No franchising, crescer raramente é o maior desafio.
O desafio real é crescer sem comprometer a economia da unidade.
Durante a IFA 2026, em Las Vegas, uma das palestras mais consistentes sobre esse tema veio de Kat Cole, CEO global da AG1 e ex-presidente e COO da Focus Brands, grupo que reúne marcas como Cinnabon, Auntie Anne’s e Jamba. Com mais de duas décadas liderando redes de bilhões de dólares em vendas globais, Kat construiu sua reputação justamente em momentos de virada operacional.
Sua tese na convenção não foi sobre expansão acelerada. Foi sobre disciplina. Sobre escolher o que parar antes de decidir o que lançar.
Em um ambiente onde o impulso é adicionar, ela defendeu o oposto: reduzir para aumentar.
Quando o comportamento do cliente revela excesso no modelo
Ao assumir a presidência da Cinnabon em meio a três anos consecutivos de queda de vendas, Kat fez algo pouco comum em redes sob pressão: foi para as lojas ouvir.
A pergunta era simples: o que vocês veem os clientes jogarem fora?
A resposta começou a se repetir. Parte do tradicional cinnamon roll gigante era consumida. O restante ia para o lixo.
Ao mesmo tempo, clientes pediam porções menores. E a rede dizia não.
Enquanto isso, a estratégia para compensar a queda de tráfego vinha sendo aumentar preços. A lógica era proteger margem. O efeito, no entanto, ampliava a retração de fluxo.
O problema não era marketing.
Era desalinhamento entre oferta e comportamento real de consumo.
A decisão estratégica foi manter a essência do produto, mas reduzir o tamanho das porções.
Com os mesmos ingredientes, o mesmo forno e o mesmo processo produtivo, a massa passou a ser cortada em mais unidades, de menor tamanho. Não se tratava de reinventar a marca. Era redimensionar o modelo.
Mas havia resistência.
Franqueados temiam o chamado trade down: que o cliente trocasse o produto maior pelo menor e reduzisse o ticket médio.
A resposta da liderança foi assumir risco.
Os primeiros operadores que testaram o novo formato receberam proteção financeira caso houvesse queda de receita. Criou-se uma coalizão de pioneiros, validou-se no campo e, a partir da evidência, a mudança foi escalada.
O resultado foi expressivo: as porções menores representaram mais de 50% do crescimento e mais de 80% da melhoria de lucratividade no período de recuperação.
Não foi expansão de portfólio. Foi simplificação inteligente.
O custo invisível da complexidade acumulada
O caso do produto é apenas a superfície.
A reflexão central da palestra está na governança da complexidade.
Redes crescem adicionando camadas: novos itens, novas ferramentas, novas exigências, novas campanhas. Raramente alguém pergunta o que pode sair. É nesse ponto que surge o custo invisível.
Ele aparece como:
- Tempo operacional consumido por iniciativas de baixo impacto
- Processos que já não geram valor proporcional
- Energia da equipe dispersa
- Pressão crescente sobre a margem da unidade
Felipe Koga, sócio do Grupo BITTENCOURT, resume:
“A complexidade não controlada não derruba a rede de uma vez. Ela reduz a rentabilidade da unidade em silêncio.”
Quando a franqueadora adiciona sem retirar, a conta não fica no centro corporativo. Ela vai para a ponta.
E a ponta tem limite.
Reduzir não significa enfraquecer a marca
Um dos principais argumentos contrários às porções menores era identidade. A marca era conhecida pelo produto grande. Reduzir seria descaracterizar.
Essa tensão é comum em redes maduras: como preservar a essência sem ficar presa ao formato original.
Lyana Bittencourt, CEO do Grupo BITTENCOURT, observa:
“Marca forte não é a que replica o passado. É a que preserva sua essência enquanto adapta seu formato à realidade do consumidor.”
Reduzir tamanho não significou abandonar posicionamento. Significou torná-lo economicamente viável em um novo contexto de consumo.
Há diferença entre descaracterizar e evoluir.
Pontos de atenção para líderes de redes
A partir da análise apresentada, algumas reflexões estratégicas merecem atenção:
- Se o cliente descarta parte do produto, há um sinal claro de excesso no modelo.
- Se a resposta à queda de tráfego é apenas aumentar preço, pode haver risco de agravar o problema.
- Se a inovação transfere todo o risco para o franqueado, a resistência tende a crescer.
- Se novas iniciativas não vêm acompanhadas de simplificação, a pressão operacional se intensifica.
Não são regras absolutas. Mas são padrões que, quando ignorados, costumam comprometer a economia da unidade.
Como aplicar a lógica de “reduzir para aumentar”
A metodologia defendida por Kat é prática.
Perguntas estruturam prioridade:
- O que devemos parar de fazer?
- O que devemos começar a fazer?
- O que você faria diferente se estivesse na minha posição?
- O que o cliente joga fora?
- Quando dizemos não com frequência?
Essas perguntas deslocam a discussão da opinião para o padrão recorrente.
Caroline Bittencourt, sócia-diretora do Grupo BITTENCOURT, reforça:
“No franchising, maturidade estratégica é saber proteger a economia da unidade antes de acelerar a expansão. Crescer com margem é mais difícil do que crescer com volume.”
Reduzir não é retroceder.
É liberar capacidade para crescer com consistência.
A leitura do Grupo BITTENCOURT
A fala de Kat Cole na IFA 2026 reforça um princípio que se repete nas redes mais resilientes: expansão sustentável nasce da disciplina de simplificação.
- Reduzir excessos.
- Eliminar o que perdeu relevância.
- Assumir risco nos pilotos.
- Escalar apenas o que gera evidência concreta.
Redes que aprendem a cortar com método ampliam sua capacidade de crescer.
As que apenas acumulam iniciativas tendem a transferir complexidade para quem menos pode absorvê-la.
No modelo de franquias, proteger a margem da unidade não é conservadorismo.
É estratégia de longo prazo.
