Maior especialista mundial em relacionamento nas redes de franquias, Greg Nathan apresentou as dez tendências do franchising, no Fórum Internacional de Gestão de Redes de Franquias e Negócios, promovido pelo Grupo BITTENCOURT. “Participei da primeira edição do evento e é um prazer poder voltar a contribuir, além de ver o quanto o setor de franchising se desenvolveu no país desde então”, ressaltou.
Fundador do respeitado Franchise Relationships Institute (FRI), Nathan já trabalhou com mais de 520 marcas de franquias de diversas partes do mundo, treinou mais de 10 mil executivos franqueadores e pesquisou mais de 40 mil franqueados. Conheça abaixo as dez tendências de liderança e relacionamento que estão impactando o setor de franchising globalmente:
- Corporatização das franquias
Há um contexto em que muitos fundadores de franquias estão desejando sair de seus negócios porque a rede está crescendo fora da competência do fundador e precisa de uma administração profissional. Em outros casos, o fundador ou os donos desejam vender para investidores como fundos de capital operando a empresa e, às vezes, as empresas desejam se tornar públicas e abrir capital. Todas estas opções são um desafio para a cultura e forma como a empresa é conduzida.
Se a transição não é feita de uma forma sensível, pode causar sérios problemas. A preocupação em trazer retornos rápidos, por exemplo, pode gerar insatisfação de executivos cujos rendimentos estão ligados aos lucros gerados pelas franquias. Outro risco pode ser trazer pessoas que não são adequadas para a marca ou escolher locais ou regiões que não são apropriadas para a franquia. Para Greg Nathan, deve-se estar atento à necessidade de expansão que o franchising tem. Os franqueados devem ser tratados como parceiros estratégicos e isso pode ser um desafio.
- Millennials assumindo papéis de liderança de franqueadores
A tendência é que os millenials estejam na liderança das empresas de franquias e também se tornando franqueados. A idade média do franqueador é em torno de 49 anos no momento. Percebe-se que as pessoas que estão liderando o franchising muitas vezes têm idade para ser filhos das lideranças de redes. Isso traz algumas dinâmicas diferentes de relacionamento.
Os novos franqueados serão cada vez mais millennials com expectativas de uma cultura ágil e experiente em tecnologia. Os franqueadores têm de assegurar que os jovens líderes tenham aconselhamento e desenvolvimento suficiente para se comunicar com confiança com um grupo de franqueados mais velhos, de uma forma descontraída e confortável, bem como receberem questionamentos. Franqueados mais novos têm expectativas de que a organização dona da franquia usará fortemente a tecnologia e terá uma cultura consultiva aberta. Para Greg Nathan, isso pode ser positivo para que as companhias de franchising tenham esta mudança de gerações nas perspectivadas dos franqueados e franqueadores.
- Manter franqueados maduros engajados
A média de tempo de franqueados administrando negócios na Austrália e nos Estados Unidos é de sete anos. Entretanto, há inúmeros franqueados à frente de operações por 15 ou 20 anos - o que pode trazer exaustão ou estresse. A jornada dos franqueados começa investigando qual negócio investir e se continuam ou não em um eventual emprego, a chamada “fase da transpiração”. Quando começa a ganhar dinheiro, atinge-se a “fase de consolidação”.
Após quatro a seis anos, é alcançada a maturação. As mudanças nas redes ao longo desse processo podem tornar os franqueados mais antigos céticos. Caso as companhias não se atentem para isso, essa faixa mais madura pode estabilizar o negócio e iniciar uma fase de degradação. Cerca de 55% dos franqueados estão no estado de maturação. Por isso, uma das tendências e necessidades para as lideranças de redes de franquias é manter esse segmento engajado. Exemplos de boas práticas nesse sentido são ações como comitês, painéis e conferências, grupos consultivos, utilizá-los como mentores para novos franqueados e promover encontros especiais com o CEO ou executivos seniores.
- Novas regulamentações de governo sobre o setor de franquias
Os governos tendem a estar mais envolvidos e criar mais regulamentações em relação ao setor de franquias. Nos Estados Unidos, tem havido pressão nos últimos anos, por exemplo, para que as franqueadoras sejam responsáveis pelas praticas de contratação dos franqueados. Na Austrália, isto está acontecendo e agora é lei. Dessa forma, as franqueadoras são responsáveis se os franqueados não estão pagando seus funcionários corretamente. Os governantes vão olhar mais de perto o setor de franquias porque ele representa uma proporção significativa da economia.
Por isso, as redes devem estar atentas para verificar se os franqueados cumprem suas obrigações da maneira correta. O governo vai ser obrigado a atuar em situações como essa, que podem trazer problemas para a imagem da franquia. Diante disso, as lideranças devem se assegurar se estão operando de forma justa com seus franqueados e ter certeza que a marca franqueada continue a ser promovida de uma forma positiva.
- Compressão de margem
Os custos dos negócios estão aumentando. Caso as vendas dos franqueados não cresçam na mesma proporção, há compressão de margem. Observa-se isso no mundo inteiro. A queda nas vendas acontece por fatores como impacto da internet e mudanças no comportamento do consumidor. É necessário realizar pesquisas para se manter atualizado quanto às mudanças de comportamento e necessidades dos clientes.
Devem-se monitorar as taxas de vendas dos franqueados com cuidado e ser mais assertivo e agressivo em prover ferramentas para que eles realizarem as vendas localmente. Outros fatores para estar atento são as taxas de conversão, incentivos para compras e ter os clientes voltando com mais frequência.
Em relação a controle de custos, Greg Nathan sugere a aplicação de indicadores de lucratividade por taxa de revenda que os franqueadores estão atingindo. A rentabilidade dos franqueados deve ser levada a sério. Segundo ele, isto deveria ser a prioridade número um para uma corporação: KPI’s, medindo e avaliando a rentabilidade. Se uma rede de franquias não é sustentável, os franqueados não vão recomendá-la a outras pessoas. Administrar mal a compressão de margem pode ser um risco para a viabilidade das franquias.
- Dificuldade para achar bons candidatos a franqueado
Essa dificuldade se deve a fatores como não divulgar efetivamente as oportunidades de abertura de franquias. Os candidatos a franqueado querem cada vez mais informações de qualidade sobre o negócio. As redes devem investir recursos para entrevistar candidatos e, ao mesmo tempo, muni-los com informações consistentes acerca do negócio.
Nathan também acredita que os franqueadores devem prover uma experiência mais positiva aos postulantes para que entendam o processo e seus passos, dando um bom feedback e se certificando de que eles estão conversando com franqueados existentes. O especialista recomenda ainda velocidade no retorno a dúvidas dos candidatos. Isso faz diferença para o fechamento dos negócios. É preciso se aprimorar para ser uma rede de franquias profissional, bem organizada e aberta a lidar com questionamentos dos candidatos.
- Franqueados multiunidades
O processo de maturação do setor de franquias, a quantidade de franqueados cansados, desmotivados ou procurando por algo novo e a baixa quantidade de candidatos de boa qualidade gerou essa tendência. Franquias e organizações de franquias estão apostando em multi uniões para crescer. Nos Estados Unidos, 20% de franqueados controlam metade do setor de franquias. Mais especificamente, 1% dos franqueados detém o controle de algo em torno de 23% do setor de franquias. São superfranqueados: alguns deles têm 200, 300, até mesmo mil unidades de franquias.
Um programa de multiunidades de alta qualidade pode significar crescimento com pessoas ou grupos que se conhece, bem como uma nova oportunidade para os franqueados serem recompensados com novas unidades. A tecnologia permite às pessoas administrar múltiplos negócios de uma maneira muito eficiente, através de bechmarking, dashboards e KPI’s. Os franqueados possuem controle de seus números como nunca antes.
Para ser um bom franqueado de multiunidades, é necessário, além dos dados, o gerenciamento de times maiores de pessoas e paixão pela marca. Assim o franqueador precisa ser mais efetivo para liderar franqueados maiores e mais confiantes.
- Profissionalização dos consultores de campo
O profissionalismo e a colaboração dos consultores de campo estão aumentando. Há uma mudança de foco em compliance para foco no desenvolvimento do negócio: como aumentar as vendas, a rentabilidade e o sucesso dos franqueados.
Existe uma oportunidade para os consultores de campo treinarem e serem melhores para ajudar os franqueados a ampliar seu market share. Investir no treinamento e desenvolvimento desses profissionais pode gerar forte retorno para a companhia e para os franqueados. Eles podem facilitar encontros entre franqueados e compartilhar ideias entre si.
- Ter habilidade para lidar com as mudanças
O mundo VUCA (do inglês Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade) traz mudanças na maioria das organizações e no franchising não é diferente. Os franqueadores precisam ser bons gerenciadores de mudanças. É preciso entender, do ponto de vista dos franqueados, o que eles precisam saber para que se comprometam em um programa de mudanças: quanto vai custar, retorno de investimento e parte da pesquisa já realizada.
Para isso, nomear diretamente em quais aspectos os franqueados podem sofrer algumas perdas é importante, pois demonstra entendimento quanto à situação deles. Não é suficiente ter boas ideias e realizado boa pesquisa. O franqueador deve trazer as pessoas para junto dele. Caso contrário, a mudança não vai ser bem-sucedida.
- Aconselhamento cuidadoso para evitar a formação de associações independentes
Vem ocorrendo o aumento das associações de franqueados para proteger os seus interesses. Os franqueados precisam ser ouvidos e consultados seriamente, particularmente se uma rede está passando por mudanças. Caso contrário, os franqueados pode se unir para proteger interesses. Os franqueadores precisam se certificar de que estão levando em consideração questões como a compressão de margem.
É necessário comunicar mudanças e se certificar de que os franqueados se sentem informados, consultados e confiantes de que os programas estão sendo bem construídos e manejados de forma eficiente. Nathan recomenda mais transparência sobre a tomada de decisões e compartilhar a contabilidade das decisões e seus impactos na rentabilidade dos franqueados. Os consultores de campo têm papel importante como veículos genuínos para consulta, com foco em aumento da rentabilidade, atração de clientes e aumento no sucesso da rede de negócios. Caso contrário, haverá aumento de associações independentes.
Foto: StudioLopes
