A palestra de abertura da NRF 2026 transforma o discurso de futuro em uma agenda clara de execução
A abertura da NRF 2026 não foi marcada por previsões ou apostas sobre o que está por vir. Foi marcada por um reconhecimento objetivo: o varejo já está operando em um novo patamar de complexidade e quem não reorganizar sua forma de funcionar ficará para trás.
O discurso institucional da NRF cumpriu o papel de contextualizar esse momento. O setor atravessou um ciclo de forte pressão externa, com instabilidade econômica, tensões geopolíticas, custos elevados e um consumidor mais racional. Ainda assim, manteve investimentos, acelerou o uso de tecnologia e seguiu relevante para a economia e para a sociedade. A mensagem implícita é clara: a transformação deixou de ser opcional e passou a ser condição de continuidade.
É nesse cenário que o tema “The Next Now” ganha densidade prática. O “próximo agora” não aponta para tendências emergentes, mas para a urgência de executar aquilo que já está posto. A NRF assume, logo na abertura, que inovação não é mais diferencial competitivo. É infraestrutura básica.
Essa leitura se materializa quando Ed Stack, Executive Chairman da Dick’s Sporting Goods, leva ao palco a trajetória de reinvenção da companhia. O ponto central da sua fala não é o formato House of Sport em si, mas o processo que levou a empresa a repensar o próprio negócio.
Ao relatar que o primeiro projeto do novo formato foi descartado por não ser suficientemente transformador, Ed Stack revela algo pouco comum no varejo: a disposição de reconhecer que evoluções incrementais não resolvem problemas estruturais. A decisão de começar do zero indica uma ruptura consciente com o modelo anterior.
A opção por manter o número de lojas e ampliar significativamente a metragem, indo na contramão do discurso dominante por anos, não é uma provocação estética. É uma escolha estratégica que altera completamente a lógica de operação, investimento, produtividade e retorno. Lojas maiores, com serviços, experiências e integração comunitária, exigem outra forma de planejar sortimento, abastecimento, equipes, tecnologia e indicadores de desempenho.
Nesse sentido, a palestra deixa claro que a transformação da Dick’s não acontece apenas no espaço visível ao consumidor. Ela depende de uma reconfiguração profunda da retaguarda do negócio. Sistemas capazes de lidar com maior complexidade, processos mais integrados e decisões orientadas por dados passam a ser determinantes.
“Esperar o cenário ideal para transformar é, hoje, uma decisão de risco..”
Lyana Bittencourt, CEO do Grupo BITTENCOURT
A fala sobre inteligência artificial reforça esse ponto. A tecnologia aparece como ferramenta de produtividade e apoio à decisão, especialmente em contextos operacionais distintos entre lojas, categorias e volumes de venda. Não há discurso de substituição de pessoas, mas de aumento da capacidade analítica do negócio. A mensagem é direta: sem estrutura, dados e clareza de processo, tecnologia não entrega valor.
Outro aspecto relevante está no modelo de gestão. A organização invertida, com o cliente no topo e a liderança atuando como suporte, não surge como metáfora inspiracional. Ela reorganiza responsabilidades, reduz ruído interno e acelera a execução. A valorização do trabalho coletivo e a rejeição à competição interna apontam para uma cultura desenhada para sustentar decisões difíceis e operações complexas.
A aquisição da Foot Locker reforça essa lógica. Mais do que uma movimentação financeira, a decisão revela maturidade estratégica ao reconhecer que um único formato não atende a todos os contextos. Ao incorporar uma marca com outra presença geográfica e outro perfil de loja, a Dick’s amplia sua capacidade de atuação sem forçar a replicação de um modelo onde ele não faz sentido.
A palestra de abertura da NRF 2026 deixa, portanto, uma mensagem inequívoca para líderes do varejo: não existe experiência relevante sem um negócio bem estruturado por trás. A discussão não é sobre tendência, mas sobre arquitetura operacional, disciplina de execução e clareza estratégica.
Como colocar em prática
- Analise se sua estratégia de crescimento está alinhada à capacidade operacional real do negócio
- Reavalie processos antes de investir em novas tecnologias ou formatos de loja
- Ajuste indicadores de desempenho para refletir complexidade, não apenas volume
- Garanta que reforços de experiência no front tenham sustentação logística, tecnológica e de pessoas
- Questione se sua cultura organizacional acelera ou trava decisões estratégicas
A visão do Grupo BITTENCOURT
A abertura da NRF 2026 reforça um ponto que observamos recorrentemente em projetos de transformação no varejo: o maior gargalo não está na falta de ideias, mas na incapacidade de reorganizar o negócio para executá-las.
O caso da Dick’s Sporting Goods ilustra que mudanças visíveis só ganham escala quando acompanhadas por revisões profundas na forma como a empresa planeja, decide, opera e controla. Não se trata de adotar um novo formato ou tecnologia específica, mas de reconstruir coerência entre estratégia, operação e gestão.
Para o varejo brasileiro e latino-americano, essa mensagem é especialmente relevante. Muitos negócios ainda tentam competir adicionando camadas de complexidade sobre estruturas frágeis. O resultado costuma ser aumento de custo, perda de eficiência e frustração de resultados.
O “Next Now” exige menos improviso e mais método. Exige diagnóstico honesto, escolhas claras e disciplina para executar. No varejo, maturidade estratégica se revela menos pelo discurso e mais pela capacidade de fazer o básico extremamente bem, mesmo em contextos adversos.
