Com capacidade maior para negociar com fornecedores, grupos que detêm mais de uma marca de franquia entram em novos segmentos e conseguem ‘absorver’ redes menores
As grandes holdings do segmento de foodservice têm apostado na diversificação do portfólio de suas marcas. As decisões de atuar simultaneamente em diferentes nichos alimentares concede maior flexibilidade para o desempenho das operações e um poder de barganha mais amplo no momento de negociar custos.
“Muitas redes pequenas de franquias não conseguiriam se manter sem a estrutura e as vantagens de sinergia que as grandes holdings dispõem”, afirmou o coordenador do comitê de foodservice da Associação Brasileira de Franchising (ABF), João Baptista Júnior. “Podemos ver isso, por exemplo, com os gargalos de logística que esses negócios enfrentam em razão da falta de volume de unidades”, completa.
Ainda de acordo com ele, uma das vantagens ao fazer parte de uma holding é o fato de que essas organizações possibilitam maior competitividade ao negócio, facilitando a expansão para novos mercados e indo além de praças “convencionais”. “As marcas que dependem muito de shoppings podem diversificar o local de atuação com a estrutura da holding”, afirmou Baptista. Ele exemplifica as novas praças nos quais essas marcas controladas estão ingressando nos últimos anos: hospitais, hipermercados, centros corporativos e até parques industriais.
Uma das holdings que considera o movimento de diversificação de portfólio como um trunfo na hora de expandir seus negócios e ter acesso a melhores custos é a Halipar – controladora das marcas Griletto, Montana Grill, Croasonho e Jinjin.
“Sempre buscamos a aquisição de negócios complementares. A aquisição da marca Croasonho, em 2017, veio com esse caráter de oferecer produtos que os outros negócios não dispunham”, afirmou o diretor de marketing do Grupo Halipar, Christiano Evers.
De acordo com ele, a rede gaúcha conseguiu expandir para outras partes do País graças ao poder de capilaridade da holding. Evers conta que as marcas são assistidas “por uma estrutura de consultoria e de marketing dentro de um centro de integração” dos negócios controlados. “Em relação à negociação de custos, por exemplo, realizamos a compra de guardanapos para todas as marcas. Assim vamos ganhando escala”, declarou o executivo, lembrando que há flexibilidade também com as taxas de cartões.
Além disso, a estratégia de compartilhar produtos entre as marcas Halipar não se limita apenas na hora de negociar com os fornecedores. “Na cidade de Londrina, no Paraná, lançaremos nas próximas semanas o modelo de franquia em container, no qual as marcas Montana e JinJin irão funcionar dentro da mesma estrutura”, explicou.
Nesse sentido, Evers conclui o raciocínio mencionando os desafios relacionados ao custo de gestão e de insumos. “Com todas as marcas partilhando do mesmo software de gerenciamento, todas as análises ficam centralizadas em uma única plataforma. Estamos trabalhando para assegurar que esses gastos não cheguem aos nossos preços”, diz.
Bebendo da própria fonte
Outro exemplo de maximização de recursos é o Grupo Trigo, holding controladora de marcas como Spoleto, Domino’s, Koni, Gurumê e Lebonton. “Temos uma fábrica própria e também um distribuidor. Abastecemos nosso estoque e enviamos para nossos franqueados por meio de uma plataforma única”, afirmou o CEO da corporação, Antonio Moreira Leite.
Segundo o empresário, esse sistema de compartilhamento resulta num “processo uniformizado” entre os negócios e, consequentemente, agilidade na hora da compra de insumos e estabelecimento de um preço melhor para os consumidores. “Em momentos de crise setoriais, conseguimos agir como um ‘colchão’ para os nossos restaurantes, abrindo mão de parte da margem para proteger os negócios e buscar internamente ganhos de eficiência”, diz.
Na mesma perspectiva, o sócio-líder do setor de bens de consumo e varejo da consultoria Deloitte , Reynaldo Saad, afirma que, desde que não haja competitividade entre as marcas do mesmo grupo, a atuação diversificada é uma vantagem nos momentos de instabilidade em negócios específicos. “Após a crise econômica, as pessoas passaram a ter um renda muito menor do que antes. Com a recuperação do poder de compra da classe média, as redes podem retomar pontos de venda perdidos e aproveitar para melhorar o serviço ao consumidor brasileiro, que é um cliente mais exigente comparado ao estrangeiro”, afirmou Saad.
Além disso, o CEO do Grupo Trigo lembra os investimentos em tecnologia para negócios mais voltados aos serviços de delivery, como por exemplo a Domino’s. Segundo ele, foram investidos R$ 5 milhões no desenvolvimento do software de gestão Pulse para a rede de pizzarias. Já para as marcas Spoleto e Koni, haverá – dentro de dois anos – um compartilhamento único entre os sistemas.
Em termos de expansão de negócio e receita, em 2018, serão concluídas 60 inaugurações entre as marcas do grupo, culminando num faturamento de R$ 1,1 bilhão – crescimento de 8% ante o ano passado.
Cautela na diversificação
Para o CEO da holding We Food – que controla as marcas Ice Creamy e Santo Fogo, Émmerson Serandin, primeiro há necessidade de consolidação dos negócios no território nacional antes de partir para diversificação de portfólio intensa. “Surgimos em 2014, somos um grupo novo, entendemos que é preciso primeiro ter volume de lojas para ter algum tipo de impacto nas negociações”, argumentou. O empresário completa lembrando que os segmentos de comida mexicana e produtos “naturais” estão na lista de nichos para aquisições futuras.
Fonte: DCI
