Na NRF 2026, o FairPrice Group apresenta um modelo raro em que propósito social, disciplina econômica e tecnologia aplicada não competem entre si. Eles se reforçam.
Em um evento marcado por discursos sobre inteligência artificial, automação e eficiência operacional, a palestra “Building the Store of Tomorrow: FairPrice Group’s Blueprint for Growth and Innovation”, apresentada por Vipul Chawla, CEO do FairPrice Group, trouxe uma perspectiva menos comum e, por isso mesmo, mais relevante.
O FairPrice não começa sua estratégia pela tecnologia. Começa por uma pergunta anterior, que poucas empresas ainda se permitem fazer: qual é o papel do varejo na vida das pessoas quando o custo de vida se torna uma pressão estrutural?
Essa pergunta não é retórica. Ela está na origem do grupo.
Um varejo que nasce como política pública e evolui como negócio
O FairPrice Group foi criado em 1973 como uma cooperativa, a partir de uma iniciativa do movimento sindical de Singapura, com o apoio do governo, para estabilizar preços e melhorar o custo de vida da população. O objetivo nunca foi apenas vender alimentos, mas garantir acesso, previsibilidade e equilíbrio em um país altamente dependente de importações.
Esse dado histórico não é decorativo. Ele explica decisões estratégicas tomadas até hoje.
Mesmo após mais de cinco décadas, o FairPrice segue operando com uma lógica incomum no varejo global: retorna apenas o custo de capital e reinveste excedentes em iniciativas sociais, programas de apoio à comunidade e subsídios direcionados a públicos mais vulneráveis.
“Quando o negócio nasce para resolver um problema real da sociedade, o propósito deixa de ser discurso e passa a ser critério de decisão.”
Lyana Bittencourt, CEO do Grupo BITTENCOURT
É a partir dessa base que o grupo constrói escala, eficiência e inovação. Não apesar dela.
Tecnologia como meio para cumprir missão, não como fim em si mesma
A chamada Store of Tomorrow apresentada pelo FairPrice ganha outra leitura quando colocada nesse contexto. A tecnologia não entra para criar experiências futuristas, mas para proteger a missão original do negócio em um ambiente mais complexo e competitivo.
Inteligência artificial, visão computacional e automação são aplicadas onde existe fricção real para o consumidor e para a operação. Redução de filas, melhor navegação na loja, personalização de ofertas e ampliação de sortimento via endless aisle não são inovações cosméticas. São ferramentas para manter preços acessíveis, reduzir desperdício e aumentar eficiência.
No back office, soluções como o Grocer Genie ampliam a capacidade dos gestores de loja ao oferecer insights em tempo real sobre ruptura, estoque e fluxo de clientes. O foco não é substituir pessoas, mas qualificar o trabalho da linha de frente, tornando-o menos operacional e mais analítico.
Esse ponto é central para o varejo: tecnologia só cria valor quando está a serviço de um objetivo claro. Caso contrário, vira custo.
Omnichannel como infraestrutura de eficiência e acesso
Em mercados maduros como Singapura, a integração entre físico e digital já não é tema de adoção, mas de sustentabilidade econômica. O FairPrice trata o aplicativo como infraestrutura da loja física, conectando dados, estoque e recorrência em um único sistema.
Essa integração reduz custo de aquisição, melhora previsibilidade de demanda e permite operar com maior eficiência logística, sem deslocar o papel social da loja física como ponto de acesso essencial para a população.
Aqui, o omnichannel deixa de ser discurso de modernização e passa a ser instrumento para garantir acesso, conveniência e controle de custos, coerente com a origem cooperativista do grupo.
Marca própria como política de acesso, não apenas margem
Outro ponto que ganha novo significado à luz do impacto social é a estratégia de marcas próprias. No FairPrice, private label não é extensão do merchandising. É política estruturante de preço e acesso.
As marcas próprias operam como uma unidade de bens de consumo independente, com critérios rigorosos de qualidade e com a exigência de chegar ao mercado com vantagem de preço relevante em relação aos líderes de categoria.
O resultado é um portfólio que compete em escala, sustenta margens e, ao mesmo tempo, cumpre a função original do grupo: oferecer produtos essenciais a preços mais justos, inclusive em momentos de pressão inflacionária.
O lugar dessa palestra na narrativa da NRF 2026
Ao lado das falas da PacSun e de Ryan Reynolds, o FairPrice Group ocupa um papel fundamental na narrativa do evento. Enquanto outras palestras discutem comunidade, autoria e conexão humana, o grupo asiático mostra como essas ideias se sustentam quando encontram estrutura, governança e responsabilidade social.
O futuro do varejo não está na escolha entre impacto social e eficiência econômica. Está na capacidade de operar os dois de forma integrada.
O que o varejo pode aprender com o FairPrice Group
- Propósito social pode ser ativo estratégico quando orienta decisões estruturais
- Tecnologia cria valor quando protege a missão do negócio
- Omnichannel maduro é ferramenta de eficiência, não discurso de inovação
- Loja física segue central quando garante acesso e relacionamento
- Marca própria pode ser instrumento de política de preço, não apenas de margem
- Impacto social consistente exige método, governança e escala
A visão do Grupo BITTENCOURT
O FairPrice Group demonstra que o varejo não precisa escolher entre relevância social e competitividade econômica. Quando o negócio nasce para resolver um problema concreto da sociedade, inovação deixa de ser espetáculo e passa a ser responsabilidade.
Em um cenário global marcado por pressão de custos, polarização e desconfiança institucional, modelos como o FairPrice mostram que o varejo pode, sim, ser agente de equilíbrio, desde que tenha clareza de propósito e coragem de executá-lo ao longo do tempo.
Mais do que a loja do futuro, o FairPrice apresenta algo mais raro: um varejo com memória, método e missão.
