A sessão Tech Savvy Leadership – How Forward-Looking Franchise Executives Drive Results, que ocorreu nesta terça-feira (24) na Convenção Anual da IFA, parte de uma tese simples: em toda grande onda tecnológica, o que separa organizações que conseguem sucesso das demais é a qualidade das decisões do time executivo, isto é, da liderança.
Scott Klososky, fundador da Future Point of View, consultoria de transformação digital que ajuda lideranças a definir rumos e prioridades de negócio a partir de tendências tecnológicas, abriu o painel lembrando que estamos no meio da onda de IA (e de robótica vindo na sequência). De acordo com o empresário, historicamente, quando líderes não entendem “o poder da onda”, acabam inovando menos do que deveriam. “E assumem menos riscos do que o contexto exige e pagam o preço em resultado”, aponta Klososky.
Por isso, ele propõe discutir como a liderança precisa evoluir num mundo em que, além da inteligência humana, existe agora a “inteligência sintética”, capaz de amplificar capacidades humanas. Diante deste cenário, Klososky insiste que liderança não é uma habilidade estática e que o ritmo de mudança acelerou. “O que funcionava para liderar “ontem” não necessariamente funciona “amanhã” porque a própria definição de força de trabalho muda”, ressalta.
Ele descreve um futuro próximo em que departamentos e redes serão conduzidos por uma combinação de pessoas e agentes (ou instâncias de IA), com tecnologia assumindo tarefas rotineiras e automatizando decisões simples, enquanto humanos se concentram em atividades de maior valor.
“Isso exigirá que o líder saiba orquestrar essa convivência, desenhar como o trabalho fluirá e tomar decisões melhores justamente por compreender as ferramentas com mais profundidade”
Felipe Koga, diretor de Estratégia & Digital do Grupo BITTENCOURT.
IA para gerar resultado
Rob Goggins, CEO da Great Clips, rede franqueadora de salões de cabelo focada no sistema ‘walk in’, traduz essa ambição em disciplina de gestão ao tratar a educação contínua como ponto de partida. “Em conversas com pares, busco sempre entender como cada um está aplicando IA para gerar resultado, seja ampliando receita, reduzindo custos ou aumentando eficiência e, ao mesmo tempo, sustento uma postura de oportunidade diante da tecnologia, sem perder o foco estratégico”, revela o empresário.
Ele também deixa um alerta bem prático: no franchising, uma iniciativa que parece simples pode virar dor de cabeça se a rede não tiver um processo claro de atualização, integração e responsabilidades. “Para exemplificar, conto uma passagem na Great Clips em que a rede instalou telas na fila do salão para exibir campanhas de marketing, mas, em uma visita, vi no ar uma peça de ‘volta às aulas’ fora de época. O problema não era a publicidade em si, mas o processo por trás que envolvia vários fornecedores e prioridades diferentes. No fim, ninguém garantiu a troca do conteúdo no momento certo, o que acabou prejudicando a experiência do cliente e a imagem da marca”, revelou Goggins.
A resposta organizacional do executivo foi estrutural. Em 2026, a empresa aprovou três novas posições corporativas, das quais duas diretamente ligadas a IA; uma voltada ao alicerce (arquitetura, dados, conexões) e outra voltada a construir soluções, chamada de “engenheiro de habilitação de IA”.
Koga complementa que muitos líderes ainda tratam “orquestração humana + IA” como ideia filosófica. “Já estamos evoluindo para a criação de sistemas de agentes, de como dimensionar agentes por área ou mesmo desenhar um organograma de um departamento com parte digital mais parte humana”, destaca o executivo do Grupo BITTENCOURT.
Governança vs. controle de risco: como franqueadoras podem avançar com IA sem perder padrão na rede
Klososky apontou que existem dois assuntos fundamentalmente diferentes sobre IA que muita gente se confunde e, quando misturados, acabam usando “risco” como desculpa para não avançar: Governança de IA que é “política e procedimentos” e Controle de Risco de IA, que trata de como supervisionar as ferramentas de IA e garantir que permaneçam assertivas.
Segundo o empresário, a Governança de IA é o conjunto de regras que a franqueadora define antes de liberar o uso na rede: quais dados podem entrar, quais ferramentas são autorizadas e em que situações a IA pode ser aplicada. Também estabelece quando a revisão humana é obrigatória e quais limites protegem padrão operacional, compliance e reputação. Já o Controle de Risco de IA é a fiscalização contínua quando a IA já está espalhada por áreas, fornecedores e unidades, exigindo monitoramento do uso real na ponta. Envolve detectar ferramentas não aprovadas, respostas erradas (como chatbots), inconsistências operacionais e campanhas locais fora do padrão.
O diretor do Grupo BITTENCOURT aponta que as duas camadas são complementares e confundi-las costuma ser o motivo de muitas redes travarem. “Governança não deve ser usada como freio para não começar e, conforme a adoção cresce, o controle de risco precisa virar rotina de operação porque o franchising amplifica qualquer falha na ponta. Em outras palavras, a rede não se protege adiando IA, mas, sim, criando regras claras, escalando com método e construindo mecanismos de supervisão que mantenham a tecnologia e a experiência nos trilhos”, afirma o executivo.
Liderança tech-savvy: fluência para decidir e confiança para alinhar a rede
Ao tratar de “liderança tech-savvy”, Goggins reforça uma exigência transversal: não se trata de dominar jargões ou “virar especialista em prompt”, mas ter fluência suficiente para decidir com critério.
Klososky é direto ao criticar líderes que ficam “travados” em uma única ferramenta por política interna e defende que a maturidade está em compreender forças e limites de modelos e soluções, justamente para evitar narrativas fáceis, escolher melhor onde investir e não terceirizar decisões críticas sem discernimento.
Na mesma linha, Koga analisa as ponderações dos palestrantes e puxa o tema para a dinâmica do sistema de franquias, lembrando que transparência é o que sustenta confiança na rede. “Franchising continua sendo um negócio de pessoas; por isso, o líder precisa comunicar com clareza o que entra e o que não entra na prioridade, inclusive dizendo ao franqueado quando uma demanda não é prioridade”, destaca o diretor do Grupo BITTENCOURT.
Da empresa, fazem também parte da comitiva oficial da ABF, Lyana Bittencourt, CEO e Caroline Bittencourt, sócia e diretora de Relacionamento & Insights, reforçando o papel do Grupo como ponte entre o que está sendo discutido nos principais mercados do mundo e as decisões reais que empresários e líderes precisam tomar no Brasil.
