IA não é sobre eficiência. É sobre inteligência ampliada.
Grande parte do debate empresarial sobre inteligência artificial ainda começa pelo lugar errado. Fala-se em automação, redução de custo, ganho de produtividade e substituição de tarefas repetitivas. O discurso dominante está ancorado na eficiência operacional. Em Stanford, em uma visita técnica inspiradora organizada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) a conversa que tivemos com dois jovens brasileiros seguiu outra direção. A pergunta não era como fazer mais rápido, mas como pensar melhor.
Gabriel Couto, economista e mestrando em Education Policy, com forte base quantitativa e foco em políticas públicas educacionais para reduzir evasão e melhorar resultados no Brasil , e João Vitor Moreira, engenheiro de computação formado pela Unicamp e hoje aluno do mestrado em Education Data Science, pesquisando o impacto da IA na sociedade e no mercado de trabalho , defendem uma virada conceitual clara. O maior benefício da inteligência artificial não está na automação, mas na Augmentation (ampliação de capacidades).
Automation vs Augmentation: a mudança que redefine o jogo
Durante a sessão, João Vitor Moreira apresentou de forma estruturada a distinção que orienta boa parte das discussões atuais na universidade.
Automation
- Substituição de tarefas repetitivas
- Foco em economia de tempo e redução de custo
- Padronização de processos
Augmentation
- Ampliação de capacidades humanas
- Colaboração homem-máquina
- Expansão de criatividade, análise e tomada de decisão
Afinal, como eles disseram: “Nem todo problema precisa ser resolvido economizando tempo.”
Essa frase muda o enquadramento estratégico. Na educação, por exemplo, o valor muitas vezes não está em resumir um livro de 200 páginas, mas em aprofundar a compreensão. A IA pode estruturar mapas mentais, gerar perguntas mais sofisticadas, propor conexões entre disciplinas e ampliar repertório. Isso é augmentation.
A distinção não é semântica. É estrutural. Gabriel e João reforçaram que, até o momento, a inteligência artificial não é superior à inteligência humana. Ela reconhece padrões com enorme eficiência, mas não compreende contexto em profundidade, não formula julgamento moral, não constrói repertório cultural de forma autônoma. Décadas de avanço tecnológico mostram que ainda estamos longe de replicar a complexidade da cognição humana. Se a máquina não substitui a inteligência humana, então seu maior valor está em potencializá-la.
Quando essa compreensão se consolida, o foco sai da substituição de tarefas e migra para ampliação de capacidade decisória. A IA passa a funcionar como amplificador de análise, criatividade e pensamento estratégico. Isso altera como educamos, como treinamos equipes e como medimos desempenho. A eficiência deixa de ser fim e passa a ser consequência.
AI Tinkery: quando teoria vira execução
Um dos símbolos mais concretos dessa filosofia é o AI Tinkery, o makerspace de inteligência artificial da Graduate School of Education. Mais do que um laboratório acadêmico tradicional, trata-se de um espaço aberto a estudantes, professores e colaboradores, onde diferentes níveis de conhecimento convivem para desenvolver soluções reais com mentoria, workshops e infraestrutura de prototipagem. A proposta é clara. Tirar a IA do campo conceitual e levá-la à execução concreta, permitindo que teorias de aprendizagem se convertam em ferramentas, testes e aplicações práticas. É a materialização da ideia de augmentation, tecnologia como instrumento de ampliação de capacidade humana e não apenas como mecanismo de automação.
O risco real não é a IA. É como ela está sendo usada.
Há uma preocupação legítima que atravessou a conversa em Stanford e que merece análise madura. O risco não está na inteligência artificial em si, mas no comportamento humano diante dela. Observa-se, especialmente nas gerações mais jovens, uma tendência crescente de transferir o processo de reflexão para a máquina. Em vez de utilizar a IA como ferramenta de ampliação cognitiva, muitos a utilizam como substituta do próprio esforço intelectual.
O problema é formativo. Quando a IA ocupa o espaço do pensamento crítico, o indivíduo deixa de desenvolver as camadas de raciocínio que estruturam julgamento, visão estratégica e capacidade de síntese. O estudo exige tempo, fricção e construção progressiva de entendimento. A tecnologia pode acelerar acesso à informação, mas não substitui o processo de maturação intelectual. Se usada apenas para entregar respostas, a IA empobrece. Se usada para tensionar ideias e expandir análise, ela fortalece.
Para líderes empresariais, a consequência é direta. Organizações que estimulam o uso da IA para pensar melhor formam equipes mais estratégicas. Organizações que estimulam apenas produção mais rápida podem estar criando dependência cognitiva. No médio prazo, isso cobra um preço.
Uma universidade fundada para conhecimento útil
A própria origem de Stanford ajuda a entender essa coerência entre passado e presente. Leland Stanford, empreendedor responsável pela construção da ferrovia transcontinental, decidiu fundar a universidade após a morte precoce de seu único filho, aos 15 anos . Em meio ao luto, ele e sua esposa Jane transformaram suas terras em Santa Clara Valley em um novo projeto educacional que levaria o nome do filho. Assim nasceu a Leland Stanford Junior University.
O diferencial estava nos valores fundadores. A instituição foi concebida para ensinar conhecimentos úteis, capazes de preparar alunos para o mundo real e para a construção de negócios, em contraste com o modelo predominante no leste dos Estados Unidos, mais centrado em formação literária e clássica . Além disso, rompeu paradigmas ao não se vincular formalmente a instrução religiosa e ao permitir a entrada de mulheres em um período em que muitas universidades eram exclusivamente masculinas ou exclusivamente femininas . Desde a origem, Stanford nasce como um projeto pragmático, inovador e orientado à aplicação prática do conhecimento.
O que isso significa para o varejo e o franchising
A discussão vista em Stanford não é acadêmica. É estratégica.
No varejo e no franchising, a lógica de augmentation pode se traduzir em IA como suporte à decisão do franqueado, e não como centralização excessiva; em ferramentas que ampliem capacidade analítica do campo, em vez de apenas monitorar indicadores; em educação corporativa que aprofunde entendimento, e não apenas acelere treinamentos.
A inteligência artificial pode ajudar um franqueado a interpretar dados de sell-out, identificar padrões de comportamento do consumidor e simular cenários estratégicos. A decisão final, a leitura contextual e o julgamento permanecem humanos.
Quando a IA é posicionada como amplificadora de capacidade, ela fortalece o sistema. Quando é posicionada como substituta do raciocínio, fragiliza.
A leitura do Grupo BITTENCOURT
O que vimos em Stanford não foi deslumbramento tecnológico. Foi maturidade conceitual. A inteligência artificial não desloca a centralidade humana; ela exige mais qualidade humana. Quanto mais avançada a tecnologia, maior a necessidade de pensamento crítico, discernimento e capacidade estratégica.
Para o varejo brasileiro, a escolha é clara. Sistemas que utilizarem IA apenas para automatizar processos ganharão eficiência tática. Sistemas que utilizarem IA para elevar a capacidade de análise de seus líderes, qualificar decisões na ponta e fortalecer cultura de aprendizado contínuo construirão vantagem competitiva estrutural.
A inteligência artificial não substitui líderes. Ela evidencia o nível de preparo deles. A próxima década do varejo não será definida por quem automatizar mais rápido, mas por quem ampliar melhor a inteligência do seu próprio sistema.
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Caroline Bittencourt, sócia-diretora de Relacionamento & Insights do Grupo BITTENCOURT
