Empreendedorismo não começa com uma ideia brilhante. Começa com a decisão de perseguir uma oportunidade, mesmo quando os recursos ainda não estão disponíveis. Esse foi o eixo central da palestra de Bret Waters, professor da Stanford University e especialista em startups, acompanhada por Caroline Bittencourt, sócia e diretora de Relacionamento & Insights do Grupo BITTENCOURT, durante a missão internacional com a Associação Brasileira de Franchising (ABF) aos Estados Unidos.
A agenda, que inclui palestras e visitas técnicas antes da realização da 66ª Convenção Anual da International Franchise Association (IFA), amplia o repertório estratégico da delegação brasileira. A abordagem de Waters se conecta diretamente ao debate sobre crescimento estruturado, expansão de negócios e disciplina de execução, temas centrais que se aplicam perfeitamente para o franchising contemporâneo.
Empreender é agir além das limitações atuais
Ao definir empreendedorismo, Bret Waters recorre a um conceito direto e provocativo: “empreendedorismo é a busca por uma oportunidade sem se limitar aos recursos atualmente disponíveis ou sob seu controle”. A frase desloca o foco da ideia para a capacidade de mobilizar recursos ao longo do processo.
Sob essa ótica, empreender não significa ignorar restrições, mas assumir que elas podem ser superadas com estratégia, articulação e aprendizado contínuo. Portanto, a mentalidade empreendedora está menos associada ao capital inicial e mais à disposição de construir os ativos necessários para capturar valor.
Ideias são abundantes. Execução é diferencial competitivo.
Waters desmonta um dos mitos mais recorrentes do ecossistema de inovação: o da “ideia certa” como garantia de sucesso. Segundo ele, “ideias são acessíveis, executá-las é o desafio.”
A afirmação não desqualifica a criatividade, mas recoloca o debate em um campo mais pragmático. Na prática, a diferença entre iniciativas que prosperam e projetos que fracassam está na capacidade de transformar hipóteses em soluções validadas, ajustadas ao mercado e sustentadas por um modelo econômico viável.
Para empresários e redes em expansão, essa leitura é particularmente relevante. Muitas organizações investem tempo excessivo na concepção conceitual do negócio, mas negligenciam a validação estruturada antes da escala.
Produto antes do desenvolvimento: cliente
Um dos pontos mais enfatizados pelo professor de Stanford é a necessidade de construir algo que o mercado realmente deseje. Nesse sentido, ele reforça a importância do alinhamento entre proposta de valor e demanda real, conceito amplamente conhecido como alinhamento efetivo entre produto e demanda real do mercado.
Entretanto, a contribuição central não está no termo, mas na metodologia. Antes de desenvolver produto, é preciso desenvolver cliente. Conversas estruturadas, testes controlados e protótipos mínimos reduzem o risco de investir recursos significativos em soluções que não encontram aderência.
Para redes de franquias e empresas em expansão, essa lógica se traduz em validações regionais, pilotos operacionais e testes de canais antes da ampliação a presença física ou expansão territorial da operação.
Modelo de negócio: criar, entregar e capturar valor
Outro eixo estruturante da palestra está na definição de modelo de negócio. Waters sintetiza como a lógica pela qual a empresa cria, entrega e captura valor.
Criar valor implica resolver um problema relevante. Entregar valor exige canais consistentes e bem estruturados. Capturar valor, por sua vez, demanda disciplina financeira e clareza sobre margens e recorrência.
Essa tríade desloca o debate do crescimento por volume para o crescimento por consistência. Afinal, expansão sem estrutura econômica sólida compromete a sustentabilidade do negócio no médio prazo.
A matemática do crescimento
Entre as causas mais recorrentes de fracasso de startups, Waters aponta a falta de clientes ou o custo excessivo para adquiri-los. O raciocínio é objetivo: se o custo de aquisição (CAC) supera o valor gerado ao longo do tempo (LTV), o modelo se torna inviável.
A equação entre o custo de aquisição de clientes e o valor gerado por cada cliente ao longo do tempo deixa de ser apenas um indicador financeiro e passa a ser um critério estratégico. Além disso, o tempo de retorno desse investimento é determinante para a saúde do caixa e para a capacidade de reinvestimento.
Para empresas que operam em rede, especialmente no franchising, essa lógica é igualmente aplicável. Expansão responsável exige clareza sobre viabilidade econômica por unidade e previsibilidade de retorno.
Cultura de aprendizado e adaptação
Outro ponto relevante é a disposição para ajustar rota. Muitos negócios de sucesso não prosperaram a partir da ideia original, mas da capacidade de interpretar sinais do mercado e adaptar a proposta inicial.
Essa flexibilidade estratégica não significa ausência de direção, mas sim abertura para evidências. Em ambientes de alta competitividade e transformação tecnológica, a rigidez pode custar mais caro do que a mudança.
O contexto global e o olhar para o franchising
A missão empresarial que antecede a IFA amplia o entendimento sobre como ecossistemas maduros estruturam inovação, capital e expansão. Ao acompanhar a palestra, Caroline Bittencourt reforça a importância de observar metodologias, critérios e disciplina de execução aplicados em mercados altamente competitivos.
O que a executiva observa é que o empreendedorismo deve ser compreendido como competência estratégica para qualquer organização que deseja crescer com estrutura, governança e consistência operacional. Ele deve se manter vivo em todas as empresas para garantir perenidade por meio do desenvolvimento contínuo do negócio, garantindo sua perenidade no mercado.
Liderança e narrativa estratégica
Dominar de forma clara e convincente a capacidade de se comunicar sobre o que constroem e por que isso importa para os empreendedores foi o último ponto abordado por Waters em sua apresentação.
A narrativa não é apenas instrumento de captação de recursos, mas ferramenta de alinhamento interno e engajamento externo.
Para redes de franquias, essa habilidade é ainda mais sensível. Expansão depende de coerência entre discurso estratégico, proposta de valor e prática operacional.
Uma leitura madura sobre crescimento
Para Caroline Bittencourt, a principal contribuição da palestra está em desmistificar o empreendedorismo como ato intuitivo ou exclusivamente criativo. Ele se revela como processo estruturado, orientado por validação, disciplina financeira e capacidade de adaptação.
“Em um ambiente global cada vez mais competitivo, a diferença não está em quem tem mais ideias, mas em quem constrói melhor os caminhos para transformá-las em resultados consistentes”, pontua a diretora.
A agenda de visitas técnicas e palestras da delegação nos Estados Unidos tem reforçado que expansão sustentável exige método, análise e execução responsável. Empreender, portanto, é assumir o compromisso de transformar oportunidade em modelo viável, crescimento em estrutura e visão em entrega concreta de valor.
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