Supply chain: a lição chinesa para o franchising global

A expansão acelerada das maiores redes chinesas mostra que a próxima fronteira competitiva do franchising pode não estar na abertura de novas unidades, mas na capacidade de estruturar cadeias de abastecimento que sustentem crescimento, padronização e rentabilidade em larga escala.

Comparar o franchising chinês com o norte-americano exige mais do que olhar para o número de lojas. Os dois mercados cresceram em escala, mas não cresceram pela mesma lógica. O erro mais comum é interpretar a China como uma versão acelerada dos Estados Unidos. Ela não é. O que se observa ali é outra arquitetura de expansão, na qual o supply chain no franchising deixa de ser suporte e passa a ocupar o centro do modelo.

Por que a China não é uma versão acelerada do franchising americano?

Porque os dois mercados crescem a partir de fundamentos distintos. Nos Estados Unidos, o franchising amadureceu como uma máquina institucionalizada de replicação de unidades, apoiada por disciplina contratual, acesso a capital, franqueados multiunidades e marcas capazes de operar em diferentes geografias.

Na China, o avanço recente mostra uma lógica menos centrada na loja isolada e mais dependente da infraestrutura de supply chain, da padronização industrial, da logística, do controle de insumos e da capacidade de abastecimento em escala. No modelo norte-americano, a marca e o sistema de franquia organizam a expansão. No modelo chinês, o supply chain passa a ser o centro econômico da rede. A loja é a face visível de uma estrutura desenhada para comprar melhor, produzir com mais eficiência, distribuir com velocidade e sustentar preços baixos em larga escala.

Por que o mercado americano é considerado maduro e institucionalizado?

Porque combina escala, governança e regulação que transformam a abertura de unidades em disciplina empresarial. Nos Estados Unidos, o setor segue como um dos motores mais estruturados da economia de serviços. O Franchising Economic Outlook 2026, conduzido pela FRANdata para a International Franchise Association (IFA), projeta cerca de 845 mil estabelecimentos franqueados em 2026, ante 832.521 em 2025. A produção econômica deve avançar de US$ 907,3 bilhões para US$ 921,4 bilhões, enquanto o emprego no setor deve se aproximar de 8,9 milhões de postos.

A série histórica mostra uma expansão menos exuberante, mas ainda consistente, típica de um mercado maduro, apoiado por crédito, governança e operadores mais sofisticados. A arquitetura regulatória ajuda a explicar essa maturidade. A Federal Trade Commission exige que franqueadores entreguem aos candidatos o Franchise Disclosure Document (FDD), com informações sobre a franquia, seus executivos, custos, riscos e relação com franqueados. A expansão ocorre, portanto, em um ambiente desenhado para transformar a abertura de unidades em uma disciplina institucionalizada.

O que os números da China revelam sobre a escala?

Revelam uma aceleração muito mais agressiva do que a observada nos Estados Unidos, ainda que a comparação exija cuidado metodológico. A principal referência pública é a China Chain Store & Franchise Association (CCFA), que divulgou em maio de 2026 o ranking Commercial Franchise TOP300, com dados de 2025. Segundo a associação, as 300 maiores marcas de franchising comercial do país superaram 1 milhão de lojas, com crescimento de mais de 30% no total de unidades em relação ao ano anterior.

O número de marcas com mais de 10 mil lojas chegou a 24, seis a mais do que no levantamento anterior, sinal de concentração crescente em redes de escala massiva. A composição reforça a singularidade chinesa: alimentação representou mais de 46% do Top 300, com forte presença de bebidas, sobremesas, snacks e formatos de consumo cotidiano. Mais do que abrir muitas lojas, o sistema chinês concentra crescimento em marcas capazes de operar com altíssima capilaridade, tíquete acessível e grande dependência de padronização, compras centralizadas e logística.

Por que parte das redes chinesas inverteu a ordem entre validar e escalar?

Porque, nas redes de maior velocidade, a escala passou a funcionar como ambiente de validação, e não apenas como consequência do modelo. O franchising norte-americano, e em boa medida o brasileiro, tende a amadurecer a operação antes de acelerar a expansão: formatação do modelo, validação da unidade, ajuste de processos e, depois, crescimento controlado.

A China inverteu essa ordem em parte das redes mais rápidas. Primeiro ocupa mercado, depois desenvolve e refina a operação no próprio processo de expansão. A expansão chinesa, portanto, não pode ser lida apenas como multiplicação de pontos de venda. Ela revela a formação de plataformas de consumo em que a cadeia de abastecimento deixa de ser suporte operacional e passa a ser o principal ativo competitivo.

Por que a Mixue é o caso mais claro de expandir sistema, e não apenas loja?

Porque a Mixue ganha dinheiro com a infraestrutura que torna a loja viável, e não com o direito de uso da marca. Com mais de 53 mil unidades no mundo e mais de 99% da rede operada por franqueados, a companhia se tornou a maior rede de food service do planeta em número de lojas. O dado decisivo, porém, está na composição da receita. Em 2025, as receitas de franquia e serviços relacionados representaram apenas 2,4% da receita total da empresa.

A Mixue afirma que seu modelo depende da venda de insumos, materiais e equipamentos aos franqueados, apoiada por uma cadeia one-stop altamente eficiente. A própria empresa descreve sua vantagem como uma cadeia ponta a ponta, com compras, produção, logística, pesquisa e desenvolvimento e controle de qualidade. Segundo a companhia, ela produz internamente 100% dos ingredientes centrais, opera cinco bases produtivas na China e mantém 28 centros de abastecimento no país, com uma rede de distribuição que cobre 33 regiões administrativas e mais de 300 cidades.

O caso Mixue é isolado no franchising chinês?

Não. A Luckin Coffee reforça o padrão. A rede encerrou 2025 com 31.048 lojas, sendo 20.234 próprias e 10.814 de parceria, superando com folga a presença da Starbucks na China. Também ali, a lógica econômica das lojas parceiras está fortemente associada a materiais, equipamentos e serviços. A rede cresce quando consegue transformar abastecimento, tecnologia operacional e densidade territorial em vantagem competitiva.

Essa é a diferença estrutural em relação ao modelo norte-americano. Nos Estados Unidos, o supply chain é essencial, mas costuma aparecer como suporte à expansão da marca. Na China, a cadeia de abastecimento é o próprio motor econômico da franquia. A loja é a ponta final de uma operação industrial, logística e digital desenhada para reduzir custo, padronizar produto e sustentar preços baixos em larga escala.

Como propriedade e regulação moldam a escala nos dois mercados?

De formas opostas. Nos Estados Unidos, muitas das maiores redes estão em mãos de companhias de capital aberto, holdings multimarcas ou fundos de private equity, o que produz um franchising orientado por portfólios de marcas. O franqueado deixa de ser apenas o dono de uma loja e passa a operar múltiplas unidades e marcas, com maior capacidade financeira. A FRANdata apontou, em relatório de 2026 sobre operadores multiunidades, que todas as faixas de multi-unit ownership cresceram entre 2010 e 2025, sinal de consolidação e sofisticação.

Na China, o caso Mixue aponta para outro tipo de concentração, com destaque para o controle do fundador associado à integração operacional: a companhia mantém-se concentrada em dois irmãos fundadores, com 41,27% do capital cada. Nos EUA, a escala tende a ser financiada e reciclada por mercados de capitais, fundos e holdings. Na China, ao menos nos casos de maior crescimento recente, a escala está mais associada a fundadores que construíram cadeias integradas antes de vender franquias em massa.

A regulação reforça o contraste. A China exige que o franqueador tenha pelo menos duas lojas próprias operadas por mais de um ano antes de franquear, regra conhecida como two stores, one year, que parte de um modelo comprovado antes de uma expansão muito mais agressiva. As listas de maiores redes também revelam centros de gravidade distintos. Nos EUA aparecem McDonald’s, 7-Eleven, KFC, Burger King e Ace Hardware. Na China, Mixue, Meiyijia e Deyou representam formatos de alta capilaridade e conveniência de proximidade: a Mixue informou que 58% de suas lojas na China continental estavam, ao fim de 2025, em cidades menores e de renda per capita mais baixa, o que ajuda a explicar por que custo e abastecimento são tão decisivos.

O que o Brasil deve, e não deve, aprender com a China?

A lição não é abrir lojas a qualquer custo, e sim fortalecer o miolo do modelo antes de acelerar. O franchising brasileiro tem cerca de quatro décadas de estruturação, uma regulação moderna com a Circular de Oferta de Franquia obrigatória pela Lei 13.966/19, cerca de 3.300 marcas, quase 198 mil unidades e faturamento de R$ 300 bilhões em 2025. É um mercado relevante e regulado, com cultura própria e relação franqueador-franqueado mais sensível à previsibilidade, à transparência e à proteção do investidor. Por isso, a formatação de franquias e a estruturação da franqueadora precisam vir antes da velocidade.

A escala chinesa apoia-se em condições que não se repetem aqui: um mercado interno gigantesco, grande densidade urbana, hábitos de consumo relativamente homogêneos em várias categorias e tolerância maior à experimentação em massa. Copiar a velocidade sem copiar a infraestrutura seria transformar crescimento em fragilidade. A comparação ainda evita dois equívocos: medir a qualidade de uma rede apenas por número de unidades, taxa de abertura, ocupação territorial e payback; e importar a lógica chinesa como se ela pudesse ser transplantada sem adaptação.

O que se deve observar com mais atenção é o miolo do modelo. A franqueadora forte não depende apenas da taxa de franquia ou dos royalties. Ela estrutura abastecimento, reduz custo unitário, protege padrão, melhora a margem do franqueado e cria uma relação econômica em que a rede inteira se beneficia do volume. Quanto mais madura a cadeia, mais sustentável tende a ser a expansão, e mais relevante se torna a gestão de redes de franquias como disciplina permanente.

Os Estados Unidos seguem como referência em governança, disciplina contratual, formação de operadores e uso sofisticado de capital. A China acrescenta outra leitura, talvez a mais incômoda para mercados que se acostumaram a medir crescimento pela quantidade de placas inauguradas. A próxima fronteira do franchising brasileiro não estará apenas em abrir mais unidades, mas em sustentar melhor cada unidade aberta. Sem cadeia de abastecimento forte, a escala pode parecer conquista no curto prazo, mas vira passivo operacional. Com supply chain estruturada, a expansão deixa de ser corrida por território e passa a ser construção de vantagem competitiva.