IFA 2026: o que a agenda nos EUA reforçou sobre expansão sustentável, IA na operação e governança no franchising

Após acompanhar três dias de IFA 2026 em Las Vegas, nos Estados Unidos, o Grupo BITTENCOURT destaca os aprendizados que mais impactam a expansão de redes. O recado central é direto: crescer continua sendo prioridade, mas com critério, método e capacidade de execução, porque é isso que sustenta a marca no longo prazo.

Ao lado da missão empresarial brasileira, coordenada pela Associação Brasileira de Franchising (ABF), o Grupo BITTENCOURT participou de visitas técnicas e do maior evento global do franchising, realizado em de 23 a 25 de fevereiro.

 

1) Expansão sustentável: crescer com critério, método e dados

A discussão sobre expansão foi recorrente ao longo do evento, com uma ênfase clara: crescer rápido não compensa quando o processo de seleção e suporte não sustenta a operação. A orientação é tratar expansão como construção de base, não como corrida.

 

• O que sustenta uma expansão de qualidade

Fit cultural como critério central: além de capacidade financeira, o candidato precisa aderir ao jeito de operar, aos padrões e à cultura do sistema.

Método acima de narrativa: uma boa ideia, sem processo e sem aplicabilidade, não se sustenta. Isso vale para franqueados e para times internos.

Expansão orientada por dados: decisões comerciais e operacionais ganham consistência quando o “dado no centro” reduz achismos e acelera ajustes de rota.

 

• PIC: Perfil Ideal de Candidato, na prática

O PIC (Perfil Ideal de Candidato) deve ser utilizado como instrumento de qualidade: definir “quem é o parceiro certo para operar a marca” deve ter a mesma importância com que se define a persona do cliente. Aqui, o ponto é de gestão: franqueador e franqueado são sócios do mesmo negócio, e o sucesso de um depende do outro.

 

• Escalar do zero: a fase em que a rede não pode falhar

O risco da fase inicial da expansão, quando as primeiras unidades precisam funcionar corretamente, foi um alerta constante, porque erros nessa etapa travam o crescimento da rede. Nessa etapa, a franqueadora tende a assumir um papel ainda mais próximo, inclusive, com o franqueador, atuando lado a lado na operação e na sustentação do padrão.

 

2) Seleção e velocidade: encurtar ciclos e evitar o “sim” errado

Um dos aprendizados mais aplicáveis foi a disciplina do funil de expansão: reduzir tempo de decisão e ser mais rápido na identificação de desalinhamento. Quando o fit não aparece cedo, insistir custa caro.

 

• Não venda a franquia, selecione o candidato

Nos debates, apareceu uma mudança de postura que impacta a comunicação comercial: a expansão deve ser tratada como a oportunidade de um negócio para um parceiro, não como “venda pela venda”. Isso muda o conteúdo da conversa, o nível de transparência e a qualidade do candidato que avança.

 

• Dois T’s e dois F’s: um filtro de decisão rápido

A triagem do candidato para acelerar decisão e reduzir retrabalho pode se basear em dois T’s e dois F’s:

• Território: está no território certo?
• Timing: está no timing que a marca precisa?
• Financeiro: tem capacidade financeira real?
• Fit cultural: está alinhado à cultura e ao padrão?

 

Quando esses quatro pontos não fecham, o sistema precisa ter segurança para dizer “não” cedo, preservando tempo, reputação e performance futura.

 

 

3) KPIs e “autofit”: foco no que entrega resultado

Outro ponto forte foi a disciplina de foco: não dá para “abraçar o mundo” com dezenas de prioridades. Portanto, é preciso escolher indicadores e rotinas que realmente guiam o resultado e sustentam o processo de decisão.

Na prática, isso se conecta a um exercício recorrente, que é retirar do jogo o que consome energia e não gera retorno. É uma agenda de gestão que vale para operação, suporte e expansão. Em outras palavras, livrar a operação de processos ultrapassados, por exemplo, e avançar com o que faz sentido para crescer com consistência.

 

4) Cultura como elemento que não admite pausa

A velocidade das mudanças gera fadiga, mas não reduz a necessidade de transformação. Nesse cenário, cultura vira o “sistema operacional” da rede. Alerta foi assertivo: cultura não tem espaço para vácuo. Se não for cuidada diariamente, será preenchida por elementos indesejados, e isso compromete a adoção de qualquer inovação, incluindo IA.

 

5) IA foi do experimento para a camada operacional

A aplicação da IA teve uma virada estrutural: ela deixa de ser uma curiosidade e passa a integrar a operação. A visão é de “ponto sem volta”, com empresas em estágios diferentes, mas todas pressionadas a avançar com método e governança.

 

• O que muda na prática

IA como infraestrutura: além de software e dados, a operação passa a precisar de modelos e automações integrados aos processos (atendimento, marketing, vendas, suporte e backoffice) para aumentar produtividade, padronizar decisões e acelerar a execução.

Adoção por processos: começar por uma dor específica, aplicar em uma etapa do processo, medir retorno, ganhar credibilidade interna e avançar em sequência.

Base de dados como pré-requisito: organizações com dados desorganizados sofrem mais para extrair valor, porque a IA depende de informação confiável.

 

• Plantar agora para colher depois: governança e dono do tema

Quando se trata de inteligência artificial, as redes precisam construir etapas com segurança. O primeiro passo é escolher um problema, definir um responsável claro (“dono da IA”) e começar a testar com governança.

A mensagem é clara: organizações que não avançaram nessa agenda em 2025 e ainda não a priorizaram em 2026 tendem a perder competitividade e capturar menos valor nos próximos ciclos.

 

6) Seis temas do mercado americano que merecem atenção no Brasil

Merecem destaques os temas jurídicos e de gestão do sistema observados nas discussões e mesas, com implicações diretas para redes em expansão.

 

• Limites de controle e governança do sistema

A IFA trouxe o debate sobre até onde a franqueadora pode orientar padrões, treinamento e políticas sem caracterizar interferência indevida na gestão do franqueado. Embora o exemplo tenha vindo do mercado norte-americano, o aprendizado é aplicável a qualquer rede: governança forte exige regras claras, mas também disciplina de papéis.

Na prática, isso pede equilíbrio entre padronização (marca, experiência, processos, compliance, qualidade) e autonomia de gestão do franqueado (rotina de pessoas, decisões operacionais do dia a dia e administração do negócio). Quando essa fronteira fica difusa, aumentam riscos de conflito e de questionamentos sobre responsabilidades.

 

• Suporte ao franqueado: menos reatividade, mais sistema

Quanto mais suporte consistente, menor o risco de judicialização. Estruturar suporte proativo, com rotinas de campo, scorecards, follow-ups e rastreio histórico de performance, garantindo que cada visita resulte em diagnóstico, direcionamento e correção acompanhada.

 

• Incentivos e inadimplência: “carrot and stick” com pragmatismo

A abordagem observada combina incentivo e cobrança. Foram citados bônus reais por performance, e também diligência para entender a realidade do franqueado antes de decisões mais duras, com leitura financeira, ida à unidade e plano de recuperação.

 

• Transferência e repasse: ferramenta de saúde da rede

Chamou a atenção a naturalidade com que o mercado trata transferência com processos robustos e comunicação mais positiva. A cautela destacada é não gerar uma narrativa de responsabilização indevida do franqueador pela falha, o que reforça a necessidade de processos bem definidos.

 

• Precificação no repasse: risco de payback e proteção do sistema

A franqueadora pode intervir no preço de repasse quando o valor pedido estiver acima do que a unidade consegue sustentar na prática. A lógica é simples: se o preço torna o payback irreal, o novo franqueado entra com uma expectativa financeira impossível de cumprir, o que aumenta o risco de frustração, inadimplência e conflitos com a rede no médio prazo.

 

• Recompra como estratégia de qualidade

A recompra apareceu como alternativa custosa, porém usada para “refresh” de operação e melhoria de padrão, inclusive com casos de redes recomprando operações grandes e revendendo em blocos menores em busca de controle e segurança operacional. Readquirir lojas deve ser medida estratégica ante solução recorrente para corrigir falhas de seleção e governança.