A abertura da IFA 2026, em Las Vegas, teve menos “futurismo” do que se espera de um palco dominado por inovação. Daymond John, investidor do Shark Tank e fundador da FUBU, icônica marca americana de streetwear, reforçou que em tempos de IA e automação, a vantagem não está em acelerar e, sim, em sustentar padrão, governança e execução.
IA acelera o que já existe — inclusive o que não deveria existir
Ao mencionar inteligência artificial, automação e novos canais digitais, Daymond enquadrou a tecnologia como multiplicador, mas não como “salvação”. No contexto de franquias, isso tem efeito prático: plataformas sofisticadas podem elevar produtividade, mídia e relacionamento, mas não resolvem inconsistência de proposta de valor, falhas de execução ou fragilidade no suporte ao franqueado.
A rede que ainda não estabilizou padrão tende a levar o problema junto para cada nova unidade. A diferença é que, com tecnologia, o problema aparece mais rápido e em maior escala.
Três estratégicas para conter expansão por impulso
A fala do empresário se organizou em três frentes que, transpostas para o setor de franquias, funcionam como um checklist contra o crescimento movido por oportunidade imediata.
1) Meta não é número: é critério
Daymond tratou metas como um mecanismo de foco. Não se trata apenas de “quanto crescer”, mas de por que crescer, com quem e em quais condições.
Para redes franqueadoras, isso significa definir parâmetros que eliminem decisões tomadas no calor do mercado, como:
- prioridade geográfica e lógica de território;
- perfil de franqueado capaz de sustentar cultura e disciplina;
- nível mínimo de resultado e estabilidade que prova repetibilidade;
- ritmo de expansão compatível com treinamento, suporte e fiscalização.
Quando a rede opera sem critérios, a expansão deixa de ser estratégia e vira sequência de exceções. Em franquias, exceção custa caro porque se replica.
2) Antes de abrir novas unidades, faça o modelo “rodar redondo”
No segundo ponto, Daymond chamou atenção para o domínio do básico do negócio, que muita empresa tenta pular. Ele simplificou o jogo em duas frentes: receita e custo e; em três movimentos sobre a base de clientes: aquisição, aumento de ticket e aumento de frequência.
A provocação, aqui, é especialmente útil para franchising porque conquistar cliente novo pode ser o caminho mais caro — e mais instável — para sustentar crescimento. Redes que não extraem eficiência da operação atual tendem a buscar volume para compensar falta de margem.
Isto significa que se uma unidade ainda não entrega padrão, rentabilidade e experiência consistentes, abrir outra não resolve. Só espalha fragilidade.
3) Em franquias, liderança “aparece” na operação
No terceiro pilar, Daymond colocou a figura do líder no centro: “você é a marca”. Para franquias, isso não é frase de efeito. O comportamento do franqueador define o que vira cultura. E cultura determina o que é replicado.
Quando a liderança é ambígua, a rede interpreta por conta própria. E, onde cada unidade interpreta, nasce fragmentação, seja no de atendimento, no padrão, na tomada de decisão e até em posicionamento.
O investidor também reforçou uma lógica que se encaixa com precisão no setor: apostar em pessoas é parte do modelo. Franqueados bem escolhidos importam, mas sem governança, treinamento e acompanhamento, até bons franqueados perdem performance.
O “inventário” que separa ambição de imprudência
Daymond retomou sua história no Queens, onde ainda menino, passou a vender bonés para seus vizinhos, buscando construir uma marca voltada à própria comunidade. O ponto decisivo, porém, não foi a venda e, sim, um conselho de sua mãe: “Faça inventário de si mesmo. Você é o único ativo que terá a vida inteira. Seus ativos alimentam você; seus passivos devoram você.”
No franchising, esse inventário vira uma pergunta objetiva: a rede tem, hoje, estrutura para viabilizar a expansão que deseja? Isso envolve suporte, caixa, processos, governança, padrões e alinhamento com a base franqueada. Sem esse diagnóstico, a expansão pode até acontecer, mas o custo aparece depois, na forma de complexidade e perda de controle.
O que a fala de Daymond muda na agenda de redes franqueadoras
A ênfase foi maturidade estratégica. Expansão não pode ser resposta à pressão do mercado; precisa ser consequência de direção, domínio e liderança.
Para redes de franquias, o alerta se resume em uma frase: tudo que cresce precisa estar preparado para ser repetido e quando não há fundamento, não há construção de valor; apenas amplia ruído. Crescimento não pode ser feito com pressa, mas, sim, necessita de método, com direção clara, modelo dominado e liderança que sustenta padrão.
