O mercado de academias e wellness no Brasil

LEITURA GRUPO BITTENCOURT

O crescimento da base instalada é relevante, mas não é suficiente para orientar uma decisão de expansão. Uma infraestrutura que avançou de forma expressiva mostra que a oferta aumentou; não mostra se esse aumento ocorreu nos territórios com melhor relação entre demanda, concorrência e capacidade de consumo.

Os dados territoriais ajudam a qualificar essa leitura. Vitória registra 8,1 centros de atividade física para cada 10 mil habitantes, quase três vezes a média nacional, enquanto São Paulo e Rio de Janeiro, apesar de concentrarem volumes absolutos elevados, aparecem atrás de diversas capitais menores em oferta relativa.

Na prática, isso significa que a saturação precisa ser analisada em escala local. Há praças em que novas unidades disputam uma base já bastante atendida e outras em que a oferta ainda não acompanha a demanda potencial. A média nacional não diferencia essas situações.

Há também um segundo dado importante. Entre os brasileiros que não treinam, 51% declaram intenção de começar ou retomar a atividade física nos 30 dias seguintes, com preferência por programas curtos de criação de rotina.

Esse dado sugere que existe demanda potencial, mas sua conversão depende da combinação entre proposta de valor, formato, localização e perfil do consumidor. Portanto, a decisão de expansão precisa ser orientada por critérios de praça e comportamento de consumo, e não apenas pelo ritmo de crescimento do setor.

Renda, fluxo, densidade competitiva e hábitos de consumo se combinam de forma diferente em cada território. É essa leitura que permite separar uma oportunidade real de expansão de uma simples disponibilidade de ponto.

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O low cost costuma ser interpretado como um modelo de margem reduzida compensada por volume. A dinâmica econômica, no entanto, é mais complexa.

A mensalidade acessível amplia a base recorrente e contribui para diluir custos fixos relevantes, como imóvel e equipamentos. A partir dessa base, serviços adicionais podem criar oportunidades de incremento de receita por aluno.

Os dados agregados da ABC EVO acrescentam uma dimensão importante a essa discussão. As academias com ticket médio mais alto, de R$ 140,11, apresentam menor valor por cliente ao longo do tempo. Já as operações com ticket médio de R$ 132,69 e recorrência acima de 76% alcançam LTV de R$ 1.521 e receita média mensal de R$ 26 mil, contra R$ 10 mil no primeiro grupo.

Portanto, os dados indicam que permanência e recorrência têm impacto relevante sobre o valor do cliente, e que o ticket de entrada, isoladamente, não explica a qualidade econômica da base.

É essa lógica que aparece na estratégia do Grupo Ultra, que combina unidades de alto volume com estúdios de bike, pilates, lutas e recovery. O plano de entrada amplia a base, enquanto os serviços adicionais aumentam as possibilidades de incremento de receita por aluno.

O mix, porém, precisa ser calibrado de acordo com renda, perfil de consumo e capacidade de investimento de cada região.

Os dados de 2026 também introduzem uma ressalva. O FIT Tracker mostra o tráfego do segmento boutique crescendo 2,5% no primeiro semestre, enquanto o alto volume recuou 0,2% nos Estados Unidos.

Em mercados mais maduros, isso sugere que a diferenciação pode depender menos exclusivamente do preço e mais da composição da oferta. Ao mesmo tempo, ampliar serviços sem um modelo claro de precificação e captura de valor pode adicionar custo sem produzir receita proporcional.

Preço acessível contribui para aquisição. Rentabilidade depende da combinação entre recorrência, utilização, arquitetura de serviços e captura de valor.

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Cada formato responde a uma combinação distinta de investimento, capacidade operacional e perfil de consumo.

O estúdio compacto utiliza menos metragem e concentra maior parte da área na atividade-fim, o que pode elevar a produtividade por metro quadrado. O circuito automatizado reduz a dependência de estrutura de pessoal por meio de tecnologia, o que pode simplificar a implantação e favorecer modelos que buscam maior velocidade de replicação.

A unidade completa continua tendo espaço, mas opera com investimento maior, estrutura mais complexa e barreira de saída mais elevada.

Ainda assim, metragem menor, isoladamente, não assegura retorno superior. Ocupação das aulas, ticket, aluguel, folha, maturação e capacidade de retenção continuam definindo o resultado.

O Panorama acrescenta uma ressalva importante: a musculação responde por 39% das matrículas e ocupa 16% da oferta de modalidades. Portanto, uma modalidade com crescimento recente ou grande visibilidade não necessariamente sustenta, sozinha, a ocupação necessária para viabilizar uma unidade.

Formatos construídos sobre demanda conjuntural precisam considerar o risco de perda de tração quando esse interesse diminui.

Outro movimento observado entre as redes entrevistadas é a diversificação por momento de vida e necessidade do consumidor: formatos de entrada para iniciantes, circuitos rápidos para quem dispõe de menos tempo e produtos direcionados a famílias.

Para a rede, isso pode criar novas possibilidades de expansão junto aos franqueados existentes, sem depender exclusivamente da entrada de novos investidores.

Entretanto, multiplicar conceitos sem estruturar a economia de cada formato aumenta a complexidade operacional sem garantir receita proporcional.

Cada novo modelo precisa demonstrar investimento, capacidade, ticket, equipe, maturação e aderência ao perfil da praça antes de ser replicado.

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A leitura sobre GLP-1 precisa considerar três dimensões distintas.

A primeira é comportamental. Os dados apresentados indicam aumento da frequência de exercício entre usuários do tratamento. Além disso, a preocupação com preservação de massa muscular cria uma motivação diferente daquela associada exclusivamente à perda de peso.

A segunda é de mercado. Com uma parcela relevante dos adultos brasileiros convivendo com obesidade, a ampliação da adoção desses medicamentos pode aproximar das academias públicos que historicamente estiveram fora da categoria.

Se esse movimento se confirmar, há potencial para ampliar o mercado atendido, e não apenas redistribuir alunos entre operadores.

A terceira dimensão é a oferta. É nessa frente que aparecem as principais implicações para o modelo de atendimento.

Esse consumidor pode chegar à academia com uma expectativa maior de acompanhamento, orientação e integração com indicadores de saúde. Ao mesmo tempo, 68% dos profissionais entrevistados avaliam que a motivação por saúde já supera a estética, enquanto 84% acreditam que academias precisarão integrar dados de saúde e performance de forma estruturada.

Operadores que começam a reposicionar sua proposta de valor para força, massa magra e saúde metabólica estão respondendo a essa mudança de comportamento. Equinox e Life Time adotaram iniciativas nessa direção nos Estados Unidos; no Brasil, redes começam a ampliar a oferta com áreas de recovery e plataformas de saúde.

As ressalvas permanecem relevantes. Os dados sobre exercício são autorrelatados, parte dos usuários descontinua o tratamento e o efeito no Brasil dependerá, entre outros fatores, do preço pós-patente.

Os mesmos estudos também registram queda de 5,3% no gasto alimentar dos usuários ao longo de seis meses. Isso não permite concluir que haverá transferência direta de consumo entre food service e fitness, mas a hipótese merece atenção de grupos que operam nas duas categorias.

Quando as motivações de consumo mudam, a proposta de valor precisa ser reavaliada para preservar aderência.

O público que chega por meio de tratamento, o consumidor 50+ e o iniciante que retorna depois de anos parado apresentam necessidades diferentes, e nem todas estão contempladas na oferta atual das redes.

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Quando o consumidor amplia sua busca de acesso a equipamentos para saúde, longevidade e acompanhamento, a relação com a marca passa a acontecer também por outros serviços e canais.

Recovery, avaliação física, nutrição, conteúdo digital, programas de retorno à prática e parcerias clínicas entram nessa discussão.

O próprio Panorama registra esse movimento. Fortalecer o posicionamento em saúde e bem-estar aparece entre as prioridades declaradas de expansão para os próximos três anos, ao lado da qualificação das equipes.

Ao mesmo tempo, existe uma distância relevante entre intenção e execução. Quase um quarto dos profissionais ainda não estruturou programas de retorno para ex-sedentários, mesmo com o crescimento desse perfil na demanda. Além disso, 76% dos centros não oferecem atividades ao ar livre.

Esses dados indicam espaço para ampliar a oferta junto a públicos que já mantêm relação com a marca ou demonstram intenção de retomar a prática.

No entanto, adicionar serviços não é, por si só, uma estratégia de crescimento.

Cada novo canal ou serviço altera a economia da unidade, pode modificar a relação com o franqueado e nem sempre está alinhado à proposta de valor da marca.

O critério para decidir entre ampliar a oferta e aumentar a complexidade deve considerar economia, operação e impacto contratual.

Quem opera o serviço, quem recebe a receita, quem investe e como a nova oferta interfere no território do franqueado são questões que precisam estar definidas antes da implantação.

Ampliar a proposta de valor pode gerar novas receitas, mas também novas interfaces de gestão. Por isso, cada movimento precisa ser avaliado tanto pela perspectiva do consumidor quanto pela sustentabilidade da rede.

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A forma como as redes entrevistadas utilizam tecnologia mostra que seu valor depende do problema de negócio que ela ajuda a resolver.

A Ultra retirou a catraca e instalou reconhecimento facial, permitindo que informações sobre o aluno estejam disponíveis no momento da entrada. Nesse caso, a tecnologia serve à experiência e ao relacionamento.

A Gaviões estruturou o Fast Train com alto grau de automação para reduzir a dependência de equipe e agregadores. A Panobianco utiliza a frequência média como indicador central e testa, por meio de BI, fatores associados à recorrência, como aulas coletivas, vínculo com professores e conveniência.

São estratégias diferentes, mas sustentadas por um princípio comum: tecnologia que não contribui para frequência, retenção ou eficiência operacional tende a adicionar custo sem gerar valor proporcional.

Os dados agregados ajudam a dimensionar essa relação.

A diferença entre 12,7% e 9,68% de churn mensal está associada a quase três meses adicionais de permanência, base ativa mais de duas vezes maior e receita média mensal que passa de R$ 10,6 mil para R$ 26,2 mil.

Esse resultado está mais relacionado à gestão contínua da base do que à aquisição isolada de novos alunos.

A próxima camada dessa agenda envolve integração de treino, sono, alimentação e saúde metabólica por meio de wearables, com inteligência artificial apoiando o acompanhamento.

O potencial existe, mas o histórico do setor também mostra que adoção tecnológica, por si só, não garante utilização nem retorno.

O critério de investimento permanece econômico. Para a franqueadora, isso significa definir o indicador, disponibilizar o dado ao franqueado e incorporar seu uso aos rituais de gestão.

Retenção não se resolve apenas na aquisição. Ela depende da capacidade de acompanhar comportamento e transformar informação em ação na unidade.

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Três arquiteturas de capital convivem no mercado brasileiro, e cada uma envolve contrapartidas distintas.

A rede predominantemente própria, como a Smart Fit, concentra captura de valor e controle de marca, mas exige maior intensidade de capital e condiciona parte da velocidade de expansão à capacidade de investimento da própria companhia.

A rede predominantemente franqueada, como a Ultra, amplia cobertura utilizando capital de terceiros e, em contrapartida, passa a depender de maior capacidade de seleção, suporte e governança.

Nenhuma dessas arquiteturas é superior em abstrato. Cada uma responde a uma combinação diferente de capital disponível, nível de controle desejado, capacidade de suporte e velocidade pretendida.

Uma escolha desalinhada tende a gerar impactos quando a rede já alcançou maior escala e a mudança de modelo se torna mais complexa.

A consolidação adiciona uma segunda dimensão.

Com dezenas de milhares de estabelecimentos majoritariamente independentes, conversões de bandeira podem representar uma alternativa de expansão geográfica em relação à implantação de novas unidades.

O Grupo Ultra já sinaliza essa possibilidade ao avaliar aquisições domésticas de operações com ativos imobiliários relevantes.

O fato de 86% das redes pesquisadas não terem fechado unidades nos últimos três anos indica que parte dos ativos disponíveis para conversão está em operação, e não necessariamente em situação de dificuldade.

Para o operador regional, isso amplia a necessidade de definir qual posição pretende ocupar nesse movimento.

Consolidar, integrar-se a outra rede ou preservar uma trajetória independente são caminhos possíveis. Cada um exige decisões diferentes de capital, governança e expansão.

Franquear amplia cobertura utilizando também capital dos operadores, mas aumenta a exigência sobre seleção, suporte, consistência e governança.

Uma rede que cresce em número de unidades sem fortalecer a franqueadora aumenta o risco operacional e reduz sua capacidade de captura de valor em uma eventual transação.

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Os casos apresentados nesta parte partem de trajetórias diferentes e convergem para a importância da governança.

A Panobianco nasceu como uma operação de baixo custo fundada por três educadores físicos com vinte mil reais emprestados e hoje opera com conselho de administração que inclui um executivo com experiência no segmento de alto volume global.

Nesse caso, a governança contribui para preparar a companhia para decisões de capital e liquidez.

A Gaviões percorreu outra trajetória. Depois de décadas como negócio familiar, entrou no franchising apenas quando processos de treinamento, implantação e monitoramento puderam transformar conhecimento acumulado ao longo da operação em uma estrutura replicável.

Nesse caso, a governança ajuda a preservar elementos da cultura ao mesmo tempo em que sustenta a expansão.

Em ambos, ela deixa de ser consequência do tamanho e passa a integrar as condições para crescer.

Há também uma camada específica do franchising: a governança da relação com os franqueados.

Conselho de franqueados, regras claras de território e expansão, consultoria de campo e uma proposta de valor consistente ao operador são mecanismos que organizam essa relação.

A expressão “health and wealth”, utilizada pelo CEO da Panobianco, sintetiza uma questão relevante. A proposta de valor da rede não termina no consumidor final. Ela também precisa produzir uma equação empresarial capaz de sustentar quem investe na marca.

Quando essa proposta econômica se mostra consistente, aumentam as condições para retenção de franqueados, indicação de novos operadores e redução de conflitos.

Esses elementos também afetam a percepção de valor da empresa em eventuais movimentos de capital.

Uma franqueadora pouco estruturada reduz sua capacidade de capturar valor e aumenta o risco em decisões de expansão ou aquisição.

Na prática, estrutura de franqueadora deixa de ser apenas uma dimensão administrativa quando passa a limitar a capacidade de implantação, acompanhamento, gestão e relacionamento com investidores.

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Cada rota redistribui o risco de uma forma.

A Panobianco optou por não utilizar uma franquia master no México, uma rota que pode acelerar a entrada, mas aumenta a dependência da qualidade do parceiro local.

A empresa estruturou a operação com um sócio local com participação relevante em equity, o que aumenta o alinhamento econômico entre quem opera e quem detém a marca. O parceiro também passou por imersão no Brasil e recebeu espaço para adaptar aspectos da operação ao novo mercado.

O Grupo Ultra escolhe outra arquitetura e planeja iniciar sua expansão internacional com unidades próprias. Dessa forma, a franqueadora assume a curva inicial de aprendizado antes de transferir parte do risco para futuros franqueados.

A Gaviões utiliza o Paraguai como mercado de menor complexidade antes de avançar para geografias mais maduras.

Apesar das diferenças, existe um ponto comum: as empresas estruturaram algum processo de aprendizado e validação antes de ampliar o canal.

Em vez de tratar a internacionalização como uma venda de bandeira à distância, houve combinação de operação própria, sócio local, adaptação e validação da economia da unidade.

Historicamente, parte dos problemas enfrentados por marcas brasileiras no exterior esteve associada à expansão realizada antes de validar adequadamente mercado, parceiro e modelo de entrada.

Por isso, começar em escala controlada e comprovar a economia da unidade reduz parte da incerteza antes de uma expansão mais ampla.

A oportunidade para conceitos brasileiros existe, mas precisa ser analisada a partir de aderência de mercado, ambiente competitivo, capacidade do parceiro, economia da unidade e estrutura de suporte.

Aproveitá-la é questão de desenho, não de pressa.

Internacionalização se decide tanto no destino quanto na forma de distribuir capital, controle e risco. O modelo de entrada define quem assume a curva inicial de aprendizado e quanto espaço existe para corrigir a rota depois.