A alimentação fora do lar vive uma mudança importante na dinâmica de consumo. O brasileiro faz menos visitas, os preços continuam pressionando o orçamento e o crescimento em faturamento já não significa necessariamente mais consumidores nos estabelecimentos.
Nesse ambiente, negócios que combinam consumo imediato, desembolso controlado e alto valor percebido encontram oportunidades de expansão. Cafeterias, chocolaterias, sorveterias e operações especializadas em biscoitos, panetones e salgados revelam como pequenas ocasiões de prazer podem sustentar estratégias de formato, portfólio, canais e crescimento.
Este estudo analisa as decisões de seis redes que atuam nesse território e o que suas experiências revelam para empresas de alimentação, varejo, indústria e serviços.
Com as estratégias de Havanna Brasil, GoldKo, Biscoitê, Gelato Borelli, Casa Bauducco e Baff’s Salgaderia, entrevistadas no BITTENCOURT Cast.
O que você vai encontrar
- 01O ponto comercial ganha protagonismo na definição do formato
- 02Quando a indústria chega ao balcão, a relação com o consumidor muda
- 03O valor do produto também depende da ocasião em que ele é consumido
- 04A qualidade da expansão aparece na experiência de cada unidade
- 05Quatro decisões para qualificar o próximo ciclo de crescimento
- 06As conversas que deram origem a esta análise
CARTA DE INTRODUÇÃO
O prazer como decisão de negócio
O brasileiro terminou 2025 gastando mais em alimentação fora do lar, apesar de frequentar menos os estabelecimentos. Segundo o Instituto Foodservice Brasil (IFB), o tráfego recuou 5%, enquanto o gasto cresceu apenas 1% em valores nominais. No mesmo período, a alimentação fora do domicílio ficou 6,97% mais cara, de acordo com o IBGE.
Essa combinação merece atenção. Com menos visitas e preços mais altos, a capacidade de gerar valor em cada ocasião de consumo passou a ter um peso ainda maior no desempenho das operações.
Para franqueadoras, indústrias e redes, o efeito chega diretamente às decisões de negócio. Formatos concebidos para grandes volumes de circulação precisam demonstrar viabilidade diante de um fluxo menor. O custo imobiliário ganha relevância na equação de rentabilidade. Café e chocolate, insumos centrais de algumas das categorias mais associadas ao prazer, pressionam as margens e exigem escolhas mais criteriosas de preço e portfólio.
E nesse cenário, ganha relevância uma economia construída em torno de pequenos prazeres. Um café durante o dia, um gelato, um chocolate, um biscoito especial ou um salgado consumido entre compromissos são compras de menor desembolso, mas que podem carregar um valor emocional significativo. Quando essas categorias também oferecem produtos para levar, compartilhar ou presentear, ampliam suas possibilidades de receita.
As análises de consumo já descrevem esse comportamento como indulgência acessível. O Grupo BITTENCOURT aplica o conceito a um território específico: as redes que transformam esses pequenos prazeres em modelo de negócio.
As experiências de Havanna Brasil, GoldKo, Biscoitê, Gelato Borelli, Casa Bauducco e Baff’s Salgaderia mostram diferentes caminhos para transformar esse comportamento em negócios escaláveis. Algumas redes diversificam formatos para ocupar pontos com características distintas. Outras utilizam o varejo para aproximar a indústria do consumidor, desenvolvem novas ocasiões de compra ou investem na gestão da rede para preservar a experiência à medida que crescem.
Há diferenças importantes entre essas estratégias, mas uma questão atravessa todas elas: a expansão precisa encontrar equilíbrio entre a proposta de valor ao consumidor, a viabilidade econômica das unidades e a capacidade de execução da rede.
Para empresas que estão decidindo onde crescer, como estruturar seus canais e quais oportunidades desenvolver no portfólio, a reflexão é relevante. Parte das estratégias de expansão ainda considera uma dinâmica de circulação e consumo que já apresenta sinais de mudança.
A capacidade de reconhecer essas mudanças e traduzi-las em decisões concretas pode fazer diferença nas estratégias para definir o próximo ciclo de crescimento.
Lyana Bittencourt
CEO do Grupo BITTENCOURT
OS NÚMEROS QUE SUSTENTAM A LEITURA
Um mercado em que faturamento e frequência seguem movimentos diferentes
A evolução da alimentação fora do lar apresenta sinais que precisam ser lidos em conjunto. O mercado cresce em valor, mas o consumidor frequenta menos os estabelecimentos. A inflação altera a composição do gasto e pressiona os custos das operações. No franchising, o desempenho também varia entre os subsegmentos e os períodos analisados.
Esses indicadores ajudam a compreender por que decisões sobre formato, canal, portfólio e produtividade ganharam relevância.
US$ 3,36 trilhões
Mercado global de alimentação fora do lar em 2025. O delivery representou 22% do gasto, ante 9% em 2019. A mudança mostra como os canais de acesso ao consumidor passaram a ocupar uma parcela significativamente maior da economia do setor.
Fonte: Euromonitor International, abril/2026.
R$ 223,5 bilhões
Gasto dos consumidores brasileiros em food service em 2025, o maior patamar nominal da série. O crescimento de 1%, acompanhado de uma queda de 5% no tráfego, indica maior gasto médio por visita, em um período também marcado pela inflação dos preços.
Fonte: IFB, pesquisa Crest, janeiro/2026.
+6,97%
Inflação da alimentação fora do domicílio em 2025, quase cinco vezes a inflação da alimentação no domicílio, de 1,43%. O café moído subiu 35,65%, enquanto chocolate em barra e bombom avançaram 27,12%.
A pressão sobre insumos relevantes reforça a necessidade de trabalhar composição de portfólio, precificação e eficiência operacional.
Fonte: IBGE, IPCA 2025, janeiro/2026.
R$ 79,8 bilhões
Faturamento do segmento de Alimentação no franchising brasileiro em 2025, considerando Food Service e Comercialização e Distribuição.
A dimensão do setor amplia a importância de compreender as diferenças entre os modelos de operação e suas respectivas dinâmicas de crescimento.
Fonte: ABF, Desempenho do Franchising 4T2025, março/2026.
+22% e -3,8%
Alimentação (Comercialização e Distribuição) liderou o crescimento entre os 12 segmentos do franchising no primeiro trimestre de 2026, com cafeterias e chocolaterias entre os motores citados pela ABF. No segundo trimestre, o mesmo segmento registrou queda de 3,8%, sendo o único em retração.
No mesmo período, Alimentação (Food Service) cresceu 13,7%, impulsionada por sorveterias e restaurantes de serviço rápido.
A comparação reforça que o desempenho da alimentação exige observar os diferentes negócios que compõem o setor.
Fonte: ABF, Pesquisas de Desempenho 1T2026 e 2T2026.
US$ 133 bilhões
Mercado global de cafeterias e casas de chá em 2025, com crescimento projetado de 5% ao ano nos cinco anos seguintes.
A projeção reforça a dimensão econômica de ocasiões de consumo que podem combinar recorrência, conveniência e experiência.
Fonte: Euromonitor International, abril/2026.
O TERRITÓRIO EM ANÁLISE
Pequenos consumos, diferentes ocasiões e uma lógica econômica em comum
Cafeterias, chocolaterias, operações de biscoitos, gelaterias, lojas de panetones e salgaderias pertencem a categorias diferentes e apresentam particularidades relevantes em produção, abastecimento, sazonalidade e gestão. Ainda assim, compartilham características que ajudam a explicar seu potencial de desenvolvimento.
São negócios que, em diferentes configurações, combinam operações de balcão, tickets baixos a médios e oportunidades de compra recorrente. Em muitos casos, a oferta contempla tanto o consumo imediato quanto produtos para levar ou presentear.
Essa combinação cria possibilidades que ultrapassam a venda realizada no momento da visita. O consumidor pode entrar para tomar um café e sair com um produto para compartilhar. Pode comprar um gelato para consumo imediato ou escolher um chocolate para presentear. Cada ocasião amplia a relação da marca com o cliente e permite trabalhar diferentes componentes de receita.
A lógica atravessa os dois subsegmentos de Alimentação acompanhados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF), Food Service e Comercialização e Distribuição, embora as operações tenham características próprias.
Com a alimentação fora do domicílio mais cara, ganha relevância a hipótese de que parte do consumidor procura ocasiões de prazer que exijam desembolso menor, sem abrir mão de experiência, qualidade percebida e significado.
O conceito encontra referências em análises setoriais. Ao tratar do mercado brasileiro de chocolate, a Euromonitor International utiliza a expressão affordable indulgence, indulgência acessível, em agosto de 2026. Já o FoodBiz, portal ligado ao IFB, aborda a ideia de indulgência com propósito ao analisar sobremesas no food service, em julho de 2025.
A oportunidade empresarial aparece quando esse comportamento encontra um modelo de negócio capaz de convertê-lo em frequência, margem e expansão sustentável.
As quatro perspectivas a seguir examinam decisões que ajudam a estruturar essa economia: o formato de expansão, a arquitetura dos canais, o desenvolvimento de ocasiões de consumo e a governança necessária para sustentar a operação em rede.
PERSPECTIVA 01
O ponto comercial ganha protagonismo na definição do formato
Do food bike de 6 m² à loja de 800 m²
Os indicadores
+22,0%
Crescimento de Alimentação (Comercialização e Distribuição) no primeiro trimestre de 2026, o maior entre os 12 segmentos. A ABF cita cafeterias e chocolaterias entre os motores do desempenho, ao lado de mercados autônomos e conveniência.
Fonte: ABF, Pesquisa de Desempenho 1T2026.
Cerca de 53 mil lojas
Dimensão da chinesa Mixue, apontada como a maior rede de food service do mundo em número de unidades. O negócio combina sorvete, café, ticket baixo e operação franqueada.
Fonte: Restaurant Business, 2025.
A expansão começa pela viabilidade de cada ponto
Durante muito tempo, boa parte das estratégias de expansão partiu de um conceito de loja previamente definido. A empresa determinava a metragem desejada, estabelecia os requisitos imobiliários e buscava pontos capazes de receber aquele formato.
As experiências analisadas mostram uma possibilidade mais flexível. O ponto comercial passa a participar da definição do formato, respeitando a proposta da marca e, sobretudo, a viabilidade econômica de cada configuração.
A Baff’s Salgaderia exemplifica essa abordagem ao operar desde um food bike de 6 m² até uma loja de 60 m² com área de estar. A variedade permite acessar espaços com diferentes características de circulação, permanência e disponibilidade de área.
Na Havanna Brasil, a diversificação contempla cafeteria compacta, quiosque, loja completa e heladeria. Cada configuração atende a uma ocasião de consumo e possibilita explorar diferentes oportunidades imobiliárias.
A Casa Bauducco trabalha com uma amplitude ainda maior, que vai do cart à loja de 800 m², concebida para apresentar todo o portfólio da indústria.
O ponto em comum está na capacidade de adaptar a presença física sem perder a consistência da proposta de valor.
Essa flexibilidade ganha força quando acompanhada de uma atuação imobiliária estruturada. A Casa Bauducco declara conduzir internamente a captação e a negociação dos pontos comerciais, além de entregar o layout da operação. Segundo a empresa, esse processo permite abrir unidades em três a quatro meses após a assinatura.
Ao concentrar competências que exigem conhecimento especializado, a franqueadora amplia sua capacidade de orientar decisões que influenciam diretamente o resultado do parceiro operador.
A agilidade de implantação, porém, precisa caminhar com o amadurecimento do conceito. A Havanna estudou o formato de heladeria durante dez anos antes de lançá-lo e declara ter vendido 162 unidades em pouco mais de um ano, o triplo da projeção inicial.
As duas experiências mostram que velocidade e consistência podem ser complementares quando a preparação do negócio antecede o ritmo de expansão.
Vozes do setor
“O food bike foi desenvolvido há uns 10 anos justamente para se encaixar em locais onde não tinha espaço. Hoje a gente consegue ter um modelo de negócio em 6 metros quadrados que atende quase todo o mix.”
Rafael Camargo, sócio da Baff’s Salgaderia, no BITTENCOURT Cast.
“Você minimiza o erro do ponto comercial e o prazo de implantação é muito rápido: em três, quatro meses, a partir da assinatura, está aberto.”
Renata Rouchou, diretora de Expansão da Casa Bauducco, no BITTENCOURT Cast.
A perspectiva BITTENCOURT
“Quando você tem um estudo por trás, uma estratégia bem estruturada e o mercado está aberto, isso colabora muito com a estratégia.”
Viviane Marim, Diretora de Novos Negócios do Grupo BITTENCOURT, ao comentar os dez anos de estudo da heladeria Havanna.
Leitura BITTENCOURT
A possibilidade de operar diferentes metragens amplia o território de expansão de uma rede. Pontos antes descartados por limitações de espaço podem se tornar economicamente interessantes quando existe uma configuração compatível com o perfil de consumo e as condições comerciais do local.
Há, contudo, uma diferença entre oferecer vários formatos e desenvolver uma estratégia multiformato consistente.
Cada configuração altera investimento, estrutura de custos, capacidade de atendimento, produtividade e potencial de faturamento. Um formato compacto só representa uma vantagem quando consegue operar com resultado econômico próprio, sem depender de compensações que comprometam a rentabilidade do parceiro.
Também cresce a responsabilidade da franqueadora sobre a inteligência imobiliária. A escolha do ponto e do formato precisa reunir conhecimento de mercado, leitura de fluxo, perfil do consumidor e projeção econômica.
A qualidade da expansão passa, portanto, pela capacidade de construir uma família de formatos economicamente viáveis, em vez de multiplicar modelos de loja por conveniência imobiliária.
Oportunidades para seu negócio
Reavaliar o ponto de partida da expansão. Identificar onde o consumidor está e quais configurações de negócio conseguem atendê-lo com viabilidade econômica, em lugar de limitar a busca a pontos que acomodem um único modelo de loja.
Validar cada formato como uma operação independente. Considerar investimento, estrutura de custos, produtividade, receita e rentabilidade em cada faixa de metragem.
Estruturar a inteligência imobiliária na franqueadora. Concentrar competências de prospecção, análise e negociação para qualificar a decisão de expansão e apoiar o franqueado.
Distinguir oportunidade de mercado de movimento da concorrência. Desenvolver formatos a partir de demanda identificada e de uma proposta econômica consistente, respeitando o tempo de amadurecimento necessário.
Como o Grupo BITTENCOURT pode apoiar
Estratégia e Planejamento da Expansão
A diversificação de formatos amplia as possibilidades de crescimento, mas exige clareza sobre onde expandir, qual configuração melhor atende a cada território e como preservar a rentabilidade das unidades.
O Grupo BITTENCOURT apoia empresas na estruturação de estratégias de expansão que conectam potencial de mercado, inteligência imobiliária e viabilidade econômica. O trabalho considera as características de cada região, os formatos de operação e a capacidade da rede de sustentar o crescimento planejado.
O que essa atuação contempla
Avaliação dos mercados prioritários, considerando demanda, concorrência, perfil de consumo e oportunidades de localização.
Definição dos formatos de operação mais adequados às características de cada território, com análise de investimento e viabilidade econômica.
Planejamento da expansão, estabelecendo prioridades, ritmo de abertura e critérios para orientar as decisões imobiliárias e comerciais.
O resultado para a rede
Uma estratégia de crescimento que amplia as possibilidades de ocupação de mercado sem perder de vista a economia das unidades. A escolha do ponto e do formato passa a integrar uma decisão estruturada, que considera o potencial do território, o retorno esperado e a capacidade de execução da franqueadora.
Saiba mais sobre Expansão de Franquias →PERSPECTIVA 02
Quando a indústria chega ao balcão, a relação com o consumidor muda
A loja como canal de marca, experiência e inteligência comercial
Os indicadores
R$ 287,9 bilhões
Vendas da indústria de alimentos ao canal food service em 2025, com crescimento nominal de 10,1%. O dado dimensiona a relevância do consumo fora do lar para a indústria brasileira.
Fonte: ABIA, balanço 2025, março/2026.
22%
Participação do delivery no gasto global de food service em 2025, ante 9% em 2019. A mudança reforça a importância da definição do papel de cada canal na estratégia das empresas.
Fonte: Euromonitor International, abril/2026.
A proximidade com o consumidor exige novas competências
A indústria de alimentos desenvolveu sua capacidade de crescimento apoiada em produção, distribuição, negociação comercial e presença nos canais de venda. Quando decide operar diretamente no varejo, passa a incorporar responsabilidades que exigem outra dinâmica de gestão.
A oportunidade é ampliar o contato com o consumidor, compreender melhor seus hábitos e construir experiências que a exposição tradicional do produto nem sempre permite.
Entre as seis redes analisadas, quatro nasceram da indústria ou desenvolveram estruturas próprias de produção, em configurações distintas.
A Casa Bauducco transforma uma marca reconhecida nas gôndolas em uma experiência de consumo no balcão. A Havanna Brasil declara produzir localmente, com aprovação da matriz. A Gelato Borelli informa abastecer integralmente sua rede por meio de uma fábrica de bases que permite reproduzir características do produto artesanal. Já a Biscoitê integra desenvolvimento, fabricação e distribuição e atribui a essa estrutura a capacidade de lançar aproximadamente 220 produtos por ano.
As experiências ilustram diferentes aplicações do D2C, sigla para Direct to Consumer, modelo em que a indústria estabelece uma relação direta de venda com o consumidor.
A integração oferece oportunidades de capturar informações, testar produtos e fortalecer a experiência de marca. Exige, ao mesmo tempo, competências que não necessariamente fazem parte da estrutura industrial.
Uma loja opera em ciclos curtos de decisão. A equipe precisa responder diariamente a mudanças de demanda, questões de atendimento, disponibilidade de produtos e desempenho comercial. O negócio também exige conhecimentos específicos de gestão de pessoas, produtividade, localização e execução.
Essas necessidades devem entrar no planejamento desde o início, ao lado do investimento físico e da capacidade produtiva.
Voz do setor
“Uma das coisas mais desafiadoras da indústria é ir para o varejo. O foco da indústria está todo para distribuição de produto.”
Renata Rouchou, diretora de Expansão da Casa Bauducco, no BITTENCOURT Cast.
A perspectiva BITTENCOURT
“A Bittencourt tem feito muitos projetos de desenvolvimento de conceito, que passam por entender como a marca, e principalmente as indústrias, vão se conectar em todos esses pontos. Essa é uma dor muito grande: oferecer ao consumidor a possibilidade de entender todo o portfólio, ter o look and feel da marca, sentir-se pertencente àquele momento de consumo.”
Caroline Bittencourt, sócia-diretora do Grupo BITTENCOURT, no episódio Casa Bauducco.
O papel dos canais na construção de valor
A GoldKo acrescenta outra dimensão a essa discussão.
A empresa declara atuar em varejo alimentar, farmácias, e-commerce e lojas físicas. Na data da entrevista, contava com 35 unidades e apresentava uma meta de chegar a 60 ainda em 2026.
A convivência entre canais parte de uma característica importante da categoria: o desejo por chocolate pode surgir e se transformar em compra imediatamente.
A disponibilidade do produto em diferentes ambientes amplia as oportunidades de atender a esse impulso. A experiência oferecida, entretanto, precisa considerar as particularidades de cada canal.
Na loja especializada, há espaço para relacionamento, experimentação e construção de marca. Em canais de conveniência, a facilidade de acesso assume maior protagonismo. No ambiente digital, a relação pode ser desenvolvida de outras maneiras, respeitando o comportamento do consumidor.
A complementaridade depende de escolhas claras sobre o papel de cada ponto de contato.
“A indústria já foi pensada para comportar muito mais lojas que a gente tem hoje. […] A gente vai aumentando conforme a gente percebe que a demanda das lojas está aumentando, mas a nossa fábrica não é uma fábrica pequena.”
Chantal Kopenhagen, cofundadora da GoldKo, no BITTENCOURT Cast.
A perspectiva BITTENCOURT
“O canal próprio ganha força quando é tratado como um negócio de varejo, com decisão diária, metas próprias e liderança dedicada. Com essa autonomia, a loja preserva a velocidade que justificou a sua criação.”
Lyana Bittencourt, CEO do Grupo BITTENCOURT
Leitura BITTENCOURT
Para a indústria, a entrada no varejo abre possibilidades que vão além da margem obtida na venda direta. A operação pode funcionar como fonte de inteligência sobre consumidores, ambiente de experimentação e instrumento de fortalecimento da proposta de valor da marca.
O retorno desse investimento, porém, depende da capacidade de administrar o canal como um negócio com características próprias.
Quando o varejo passa a operar exclusivamente dentro dos ciclos de decisão e das prioridades da indústria, perde parte da agilidade necessária para responder às demandas do consumidor. A estrutura precisa contemplar liderança, processos decisórios, competências comerciais e indicadores adequados à realidade da loja.
Existe ainda uma escolha de sequenciamento particularmente importante para redes franqueadas. O avanço da distribuição e a abertura de unidades precisam acompanhar a capacidade de produção e abastecimento.
A expansão física amplia a presença da marca, mas também cria compromissos recorrentes com os operadores. A previsibilidade de fornecimento influencia a experiência do consumidor, a produtividade da unidade e a confiança do franqueado.
A qualidade da estratégia D2C está, assim, na articulação entre indústria, canais e operação comercial. Quanto maior a integração dessas decisões, maior a capacidade de transformar proximidade com o consumidor em valor econômico.
Oportunidades para seu negócio
Definir a contribuição do canal próprio. Identificar quais oportunidades ele oferece em dados, margem, experiência e posicionamento, avaliando como complementa os canais existentes.
Estabelecer papéis distintos para os canais. Construir propostas de experiência e conveniência que atendam diferentes necessidades do consumidor e preservem a complementaridade comercial.
Incorporar competências de varejo à estrutura. Considerar liderança, gestão de pessoas, agilidade de decisão e dinâmica comercial no planejamento do investimento.
Coordenar produção e expansão. Dimensionar abastecimento, captação imobiliária e desenvolvimento das equipes de campo de acordo com o ritmo de crescimento da rede.
Como o Grupo BITTENCOURT pode apoiar
Direct to Consumer: Atuação da Indústria no Varejo
A entrada da indústria no varejo representa uma oportunidade de ampliar a relação com o consumidor, desenvolver experiências próprias de marca e construir novas fontes de receita. Para capturar esse potencial, é preciso estruturar um modelo comercial e operacional compatível com as exigências da venda direta.
O Grupo BITTENCOURT apoia indústrias no desenvolvimento e na implantação de estratégias D2C, conectando o posicionamento da marca à arquitetura dos canais, à experiência de consumo e à viabilidade econômica das operações.
O que essa atuação contempla
Avaliação das oportunidades de atuação direta no varejo e definição do papel desse canal em relação à distribuição existente.
Desenvolvimento do conceito comercial, da experiência do consumidor e do modelo de operação adequado à proposta de valor da marca.
Estruturação das condições necessárias para implantação e crescimento, considerando competências de varejo, investimentos, abastecimento e gestão.
O resultado para a empresa
Um canal direto com objetivos definidos, identidade comercial própria e conexão com a estratégia da indústria. A empresa amplia suas oportunidades de relacionamento e conhecimento do consumidor, preservando a complementaridade entre canais e a capacidade de atender à expansão.
Saiba mais sobre Direct to Consumer →PERSPECTIVA 03
O valor do produto também depende da ocasião em que ele é consumido
Presenteáveis, consumo corporativo e bem-estar ampliam as possibilidades da indulgência
Os indicadores
+35,65%
Alta do café moído no IPCA de 2025. No mesmo período, chocolate em barra e bombom subiram 27,12%. A inflação pressiona insumos diretamente associados às categorias analisadas.
Fonte: IBGE, IPCA 2025, janeiro/2026.
Cerca de 4 kg
Consumo anual de chocolate por habitante no Brasil, comparado a 9 a 10 kg nos Estados Unidos e na Europa, segundo declaração do presidente da ABICAB. A diferença é apontada pela entidade como espaço potencial para desenvolvimento da categoria.
Fonte: Declaração do presidente da ABICAB à Agência Brasil, julho/2026.
53%
Parcela das redes de alimentação pesquisadas que adaptaram seus cardápios diante do avanço dos medicamentos GLP-1, conhecidos como canetas emagrecedoras, incluindo opções mais leves e pratos com maior teor de proteína.
Fonte: ABF/Galunion, Pesquisa Anual Setorial de Food Service 2025-2026, agosto/2026. Pesquisa amostral com 62 marcas.
Uma mudança de ocasião pode ampliar o mercado de uma categoria
Quando um produto passa a fazer parte de novas ocasiões de consumo, sua concorrência e seu potencial de mercado também podem mudar.
Essa é uma das leituras mais relevantes das experiências reunidas neste estudo.
A Biscoitê encontrou no ato de presentear uma possibilidade de reposicionar o biscoito, categoria tradicionalmente associada ao consumo cotidiano. Ao desenvolver produtos e experiências adequados a essa ocasião, ampliou sua atuação para o mercado corporativo.
Segundo Raul Matos, CEO da marca, a mudança levou a empresa a considerar um mercado endereçável que passou de R$ 30 bilhões para R$ 500 bilhões.
O dado representa a avaliação declarada pela companhia sobre o alcance da estratégia. Sua importância está em ilustrar como uma alteração na proposta de valor pode ampliar o território comercial de um produto sem exigir o abandono de sua categoria original.
A Casa Bauducco desenvolve uma lógica semelhante ao explorar o panetone e outros produtos presenteáveis como expressões da marca.
Em compras dessa natureza, o valor percebido incorpora elementos que têm peso menor em decisões estritamente funcionais. Apresentação, significado, reconhecimento da marca e adequação à ocasião passam a participar da escolha.
A análise econômica também muda. Além da venda individual, surgem possibilidades de atender empresas, datas comemorativas e outras situações de compra, com características próprias de ticket, volume e sazonalidade.
Esse movimento é especialmente relevante em um ambiente de pressão de custos. O desenvolvimento de ocasiões com maior valor percebido pode oferecer alternativas à dependência exclusiva de volume e repasse de preços.
O bem-estar amplia o repertório da indulgência
Outra frente de desenvolvimento está na relação entre prazer, hábitos alimentares e restrições de consumo.
A GoldKo construiu sua proposta a partir da percepção de que a associação entre chocolate e açúcar refinado afastava parte dos consumidores da categoria. A empresa procurou responder a essa barreira com uma oferta alinhada ao posicionamento da marca.
A Gelato Borelli declara manter opções sem adição de açúcar em sua vitrine desde 2013. Mais recentemente, passou a oferecer uma linha proteica, associada também à ocasião de consumo após atividades físicas.
Na Havanna Brasil, a ampliação do portfólio de alfajores e cafés incluiu uma linha wellness, com versões zero açúcar, sem lactose e sem glúten.
Essas iniciativas demonstram diferentes caminhos para ampliar o acesso ao consumo indulgente, considerando preferências e restrições que influenciam as escolhas do público.
O avanço dos medicamentos GLP-1 acrescenta uma dimensão relevante a esse cenário. As mudanças de apetite e os novos hábitos associados ao uso desses medicamentos já aparecem nas decisões de cardápio de parte das redes de alimentação pesquisadas.
Para marcas tradicionalmente ligadas a produtos açucarados, o tema reforça a importância de acompanhar a evolução das preferências do consumidor. Porções, ingredientes e composição nutricional passam a integrar de maneira mais explícita as decisões de inovação.
A oportunidade está em ampliar alternativas preservando a identidade da marca e a experiência que sustenta sua preferência.
Vozes do setor
“A gente começou a entender que chocolate e culpa estavam andando lado a lado. O ingrediente que traz a culpa, que é o grande vilão, é o açúcar refinado.”
Chantal Kopenhagen, cofundadora da GoldKo, no BITTENCOURT Cast.
“Eu não acredito que o mundo precise de mais produto nenhum. A gente precisa de coisas que tenham alma. E isso falta.”
Raul Matos, CEO da Biscoitê, no BITTENCOURT Cast.
A perspectiva BITTENCOURT
“É interessante porque vai atraindo as gerações. Uma marca tradicional, pode evoluir com o seu público e permanecendo na sua integridade, na sua origem, mas garantindo também o paladar dos outros que estão chegando.”
Viviane Marim, Diretora de Novos Negócios do Grupo BITTENCOURT, no episódio Havanna Brasil.
Leitura BITTENCOURT
A combinação de consumo imediato e produtos presenteáveis oferece às redes diferentes possibilidades de geração de receita.
O consumo cotidiano contribui para frequência e circulação. O presenteável pode ampliar o ticket e criar oportunidades comerciais em datas específicas ou no ambiente corporativo.
A coexistência dessas frentes permite distribuir o potencial de vendas entre ocasiões que respondem a motivações distintas do consumidor.
O desenvolvimento dessa estratégia, entretanto, exige gestão cuidadosa de portfólio e estoque.
Produtos vinculados a datas comemorativas concentram parte da receita em períodos determinados. Sua comercialização exige planejamento antecipado de produção, abastecimento e capital de giro, especialmente nas unidades franqueadas.
Há também uma questão de posicionamento. A ampliação do portfólio precisa preservar uma conexão reconhecível com a marca. Quando novas categorias se acumulam sem essa coerência, aumentam a complexidade operacional e a dificuldade de comunicar a proposta de valor ao consumidor.
As experiências analisadas sugerem uma direção promissora: identificar ocasiões em que o produto atual pode entregar valor adicional e desenvolver alternativas que removam barreiras de consumo.
A expansão do mercado potencial pode nascer tanto da conquista de novos consumidores quanto de uma nova maneira de participar da vida daqueles que já conhecem a marca.
Oportunidades para seu negócio
Identificar ocasiões ainda pouco exploradas. Avaliar como o produto pode ganhar relevância em situações de presente, consumo corporativo, celebração ou ritual cotidiano.
Compreender as barreiras de consumo. Investigar restrições relacionadas a ingredientes, hábitos, conveniência e percepção de valor para orientar o desenvolvimento de alternativas.
Combinar recorrência e valorização do ticket. Desenvolver fontes complementares de receita, considerando a necessidade de planejamento de estoque e capital de giro nas ocasiões sazonais.
Preservar a coerência do portfólio. Avaliar se cada inovação fortalece o posicionamento da marca e se a operação possui capacidade para executá-la com qualidade.
Como o Grupo BITTENCOURT pode apoiar
Desenvolvimento e Implantação de Conceito
Ampliar as ocasiões de consumo exige compreender o que o consumidor valoriza, quais necessidades ainda encontram pouca resposta no mercado e como transformar essas oportunidades em uma proposta de negócio consistente.
O Grupo BITTENCOURT atua no desenvolvimento de conceitos que conectam posicionamento de marca, comportamento de consumo, experiência e operação. A proposta é criar ou aprimorar modelos de negócio capazes de explorar novas oportunidades comerciais, preservando sua identidade e viabilidade econômica.
O que essa atuação contempla
Identificação de oportunidades de consumo e definição da proposta de valor, considerando o posicionamento da marca e as expectativas dos públicos prioritários.
Desenvolvimento do conceito comercial, contemplando portfólio, experiência, formatos de atendimento e ocasiões de compra.
Estruturação do modelo operacional e avaliação da economia da unidade, considerando as condições necessárias à implantação e à expansão.
O resultado para a empresa
Um conceito de negócio que transforma oportunidades de mercado em uma experiência comercial clara, relevante para o consumidor e economicamente consistente. A ampliação do portfólio e das ocasiões de consumo passa a acontecer de forma conectada à identidade da marca e à capacidade operacional do negócio.
Saiba mais sobre Desenvolvimento e Implantação de Conceito →PERSPECTIVA 04
A qualidade da expansão aparece na experiência de cada unidade
Seleção de franqueados, capacitação e governança sustentam a consistência da rede
Os indicadores
94%
Parcela das redes de alimentação pesquisadas que registraram lucro em 2025. Cafeterias e casas de chá representaram 11% da amostra por tipo de culinária.
Fonte: ABF/Galunion, Pesquisa Anual Setorial de Food Service 2025-2026, agosto/2026. Pesquisa amostral com 62 marcas.
18% e 6,4%
Taxas médias de abertura e encerramento de operações no franchising brasileiro em 2025. O saldo positivo demonstra expansão, enquanto o volume de encerramentos reforça a importância de acompanhar a permanência e a saúde econômica das unidades.
Fonte: ABF, balanço 2025, março/2026.
A experiência do consumidor depende de quem opera
A qualidade de um café, de um gelato ou de um produto de confeitaria pode ser reproduzida por diferentes concorrentes. Para uma rede, o desafio de construir preferência duradoura está também na experiência entregue de maneira consistente em suas unidades.
Essa experiência depende de decisões cotidianas: atendimento, preparo, apresentação, disponibilidade de produtos e capacidade de resolver problemas.
Em uma operação franqueada, todas essas atividades passam pela atuação de parceiros que administram negócios independentes, dentro de uma proposta coletiva de marca.
A Gelato Borelli declara manter NPS acima de 91 por dois anos, indicador que mede a disposição dos consumidores de recomendar a empresa. A marca atribui importância à aderência cultural na seleção de franqueados, abordagem defendida por um CEO que também foi franqueado e presidiu o conselho de franqueados da rede.
Na Biscoitê, a expressão “empreendedor Biscoitê” traduz a expectativa de envolvimento do parceiro com a operação. A companhia declara adotar transparência no processo de comercialização de franquias e desaconselhar o investimento a candidatos que procuram uma alternativa de renda passiva.
A Baff’s Salgaderia desenvolveu uma atuação de campo que combina acompanhamento e treinamento operacional. Seus consultores conhecem o preparo dos produtos e conseguem apoiar as equipes na execução das atividades.
A medida responde a uma condição concreta do setor: a rotatividade de profissionais exige capacidade contínua de formação e transferência de conhecimento.
Já a Casa Bauducco trabalha com políticas específicas para multifranqueados e declara que aproximadamente 60% de seus franqueados operam mais de uma loja.
O número reflete também uma estratégia deliberada da franqueadora de desenvolver parceiros com capacidade de administrar múltiplas unidades.
As experiências mostram que a consistência de rede resulta da combinação entre a escolha adequada dos parceiros, o suporte à operação e as condições oferecidas para que o negócio evolua.
Vozes do setor
“O que vai respaldar uma rede de franquia é o know-how, é o processo, é a rotina, é a execução. Mas o que escapa é quando você tem uma pessoa que tem que tomar uma decisão frente a uma adversidade que não estava mapeada. Se essa pessoa tem as mesmas crenças que você, certamente ela vai tomar uma decisão muito próxima daquela que você tomaria.”
Antonio Miranda, CEO da Gelato Borelli, no BITTENCOURT Cast.
“O nosso treinamento maior é em cima dos nossos consultores de campo, que trazem para o franqueado ou para o operador do franqueado a qualidade, como deve ser feito. […] Além do checklist do consultor de campo tradicional, que é ajudar o franqueado a performar, a ganhar dinheiro, o nosso consultor sabe montar o cappuccino especial, sabe tirar o café, sabe assar o pão de queijo.”
Rafael Camargo, sócio da Baff’s Salgaderia, no BITTENCOURT Cast.
A perspectiva BITTENCOURT
“O Greg Nathan fala muito dessa relação de interdependência: franqueado e franqueador, os dois tendo resultado e cuidando do seu papel para que a marca cresça, e todos muito cientes do papel de cada um na rede.”
Caroline Bittencourt, sócia-diretora do Grupo BITTENCOURT, no episódio Gelato Borelli.
Leitura BITTENCOURT
A consistência de uma rede depende da qualidade da relação construída entre franqueadora e franqueados.
O franqueado é um parceiro estratégico que assume riscos, investe capital, administra pessoas e representa a marca diante do consumidor. Sua autonomia empresarial convive com compromissos coletivos de operação, experiência e posicionamento.
Essa interdependência exige clareza de papéis, responsabilidades e contrapartidas.
A seleção por alinhamento de valores contribui para decisões coerentes mesmo em situações que não estão previstas nas orientações operacionais. A consultoria de campo, quando incorpora capacitação, ajuda a desenvolver competências e a manter consistência em diferentes unidades.
A governança também precisa olhar para a confiança que sustenta a continuidade da relação.
O reinvestimento de franqueados na abertura de novas lojas pode ser um indicador relevante, porque expressa uma decisão de quem já conhece o negócio por dentro e opta por comprometer novamente seu capital.
Esse sinal ganha significado quando analisado junto ao desempenho econômico das unidades, à qualidade da relação com a franqueadora e às condições de crescimento da rede.
Em operações de consumo recorrente, a confiança do público é construída a cada visita. O cliente encontra a marca na experiência concreta daquela unidade, conduzida por pessoas que precisam compreender e executar sua proposta de valor.
Por isso, a capacidade de desenvolver franqueados, formar equipes e acompanhar a operação tem influência direta sobre o valor da rede.
Oportunidades para seu negócio
Valorizar o alinhamento na seleção de parceiros. Considerar competências de gestão, identificação com a marca e disposição para participar ativamente da operação.
Fortalecer a dimensão formadora da consultoria de campo. Integrar acompanhamento e capacitação para desenvolver a qualidade da execução nas unidades.
Acompanhar a confiança pelo comportamento de reinvestimento. Analisar a multifranqueação em conjunto com resultados econômicos e qualidade do relacionamento.
Dar clareza à interdependência. Definir responsabilidades, expectativas e contrapartidas que permitam à franqueadora e aos franqueados crescer com equilíbrio.
Como o Grupo BITTENCOURT pode apoiar
Gestão de Redes de Franquias
A consistência de uma rede depende da capacidade de desenvolver seus parceiros, acompanhar a operação e assegurar que o crescimento preserve a experiência que sustenta a preferência pela marca.
O Grupo BITTENCOURT apoia franqueadoras na estruturação e no aprimoramento da gestão de suas redes, conectando resultados econômicos, desenvolvimento de franqueados, atuação de campo e governança. O trabalho considera as particularidades do modelo de negócio e as necessidades de cada etapa de crescimento.
O que essa atuação contempla
Avaliação da estrutura de gestão, dos indicadores de desempenho e das responsabilidades compartilhadas entre franqueadora e franqueados.
Estruturação da consultoria de campo, integrando acompanhamento, capacitação e desenvolvimento da qualidade operacional das unidades.
Fortalecimento dos mecanismos de relacionamento e governança, incluindo políticas de gestão de franqueados e atuação de conselhos.
O resultado para a rede
Uma estrutura de gestão mais preparada para acompanhar o desempenho das unidades, desenvolver os parceiros e sustentar a expansão. A franqueadora fortalece sua capacidade de orientar a operação, preservar a experiência do consumidor e construir relações duradouras com seus franqueados.
Saiba mais sobre Gestão de Redes de Franquias →MOVIMENTOS QUE A ANÁLISE INDICA
Quatro decisões para qualificar o próximo ciclo de crescimento
As experiências das seis redes analisadas apontam para escolhas que ultrapassam as particularidades de suas categorias. São decisões relacionadas à viabilidade dos formatos, ao papel dos canais, à criação de valor no portfólio e à capacidade de manter qualidade na operação.
1
Calibrar o formato pela economia da unidade
A diversificação de formatos amplia as possibilidades de expansão quando cada configuração apresenta condições próprias de viabilidade. Antes de ampliar ou reduzir a metragem, é necessário compreender os efeitos sobre investimento, produtividade, estrutura de custos e potencial de receita. A inteligência imobiliária também merece participação estratégica nesse processo, conectando características dos pontos à proposta de consumo e à rentabilidade esperada.
2
Estruturar o canal próprio com competências de varejo
A entrada da indústria no varejo amplia as possibilidades de conhecer o consumidor, desenvolver experiências e capturar valor. Essa decisão precisa considerar as competências necessárias para administrar lojas, a complementaridade entre canais e a capacidade de abastecimento da operação. O ritmo da expansão deve respeitar a capacidade de execução de toda a cadeia.
3
Desenvolver ocasiões de maior valor percebido
A pressão sobre insumos como café e chocolate torna ainda mais importante compreender em quais situações o consumidor reconhece valor na oferta. Presentes, consumo corporativo, produtos funcionais e novas ocasiões de consumo podem ampliar o mercado atendido pelas marcas. A estratégia pede atenção à coerência do portfólio, à precificação e à administração da sazonalidade, sobretudo nas operações franqueadas.
4
Tratar a governança da rede como capacidade de crescimento
A expansão sustentável depende de parceiros alinhados, equipes preparadas e acompanhamento consistente da operação. Seleção, capacitação de campo, participação dos franqueados e políticas de desenvolvimento de multifranqueados contribuem para fortalecer essa estrutura. Quanto maior a rede, mais relevante se torna sua capacidade de entregar uma experiência reconhecível em diferentes unidades.
EM SÍNTESE
A alimentação fora do lar encerrou 2025 com menos visitas e maior gasto nominal. Nesse ambiente, as experiências analisadas revelam empresas que vêm desenvolvendo alternativas de crescimento a partir do valor gerado por cada ocasião de consumo.
Os caminhos são diferentes. Há redes que ampliam sua presença por meio de formatos mais flexíveis, indústrias que encontram no varejo uma nova relação com o consumidor, marcas que desenvolvem ocasiões de consumo e franqueadoras que investem na qualidade da operação para sustentar a expansão.
A indulgência acessível reúne parte dessas experiências em uma lógica econômica comum, na qual a frequência, o valor percebido e a disciplina de execução precisam atuar de forma complementar.
A oportunidade de crescimento existe, mas sua captura depende de uma condição fundamental: a capacidade de transformar pequenos momentos de consumo em negócios economicamente consistentes, replicáveis e relevantes para o consumidor.
Vozes do setor
As conversas que deram origem a esta análise
As experiências das seis redes analisadas neste estudo foram compartilhadas por suas lideranças em entrevistas ao BITTENCOURT Cast, gravadas durante a ABF Franchising Expo 2026.
As conversas abordam escolhas de expansão, desenvolvimento de formatos, arquitetura de canais, posicionamento de produtos e gestão de redes. Reunidas, oferecem diferentes perspectivas sobre as oportunidades e as condições necessárias para crescer no mercado de alimentação.
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Assistir episódio →Episódio 01
Havanna Brasil
Adriana Villela, Sócia-fundadora e CGO. Com vinte anos de operação no Brasil, a Havanna desenvolveu uma estratégia que combina diversificação de formatos, regionalização do paladar e ampliação do portfólio. A entrevista aborda o planejamento que antecedeu o lançamento da heladeria e o desenvolvimento da linha wellness, mostrando como a empresa busca novas ocasiões de consumo preservando sua identidade.
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Episódio 02
GoldKo
Chantal Kopenhagen, Cofundadora. A GoldKo desenvolveu sua proposta de valor a partir de uma nova relação do consumidor com o chocolate, associando prazer e redução da culpa de consumo. A entrevista aborda a construção da marca, o legado familiar, o papel da comunidade digital e a integração de diferentes canais de venda, apoiada na estrutura industrial da empresa.
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Episódio 03
Biscoitê
Raul Matos, CEO. Ao posicionar o biscoito como presente, a Biscoitê ampliou sua atuação para novas ocasiões de consumo e para o mercado corporativo. A conversa explora o desenvolvimento dessa proposta, a integração entre produção e inovação e a importância do alinhamento de valores na relação com os franqueados.
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Episódio 04
Gelato Borelli
Antonio Miranda, CEO. A Gelato Borelli apresenta uma perspectiva de crescimento construída sobre a experiência do consumidor, a qualidade da operação e o relacionamento com os franqueados. A entrevista aborda a seleção por aderência cultural, a estrutura de abastecimento que permite reproduzir as características do produto artesanal e a importância da governança para sustentar a expansão.
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Episódio 05
Casa Bauducco
Renata Rouchou, Diretora de Expansão. A experiência da Casa Bauducco mostra como uma marca industrial amplia sua presença no varejo e desenvolve uma relação direta com o consumidor. A conversa aborda a diversificação dos formatos, a experiência oferecida nos pontos de venda e a atuação imobiliária interna como parte da estratégia de expansão.
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Episódio 06
Baff’s Salgaderia
Rafael Camargo, Sócio. A Baff’s desenvolveu uma estratégia de expansão baseada na ocupação de pontos de fluxo cativo e em diferentes configurações de loja, de 6 a 60 m². A entrevista apresenta a evolução do conceito de “café de passagem” para “café destino” e a atuação da consultoria de campo como instrumento de capacitação e melhoria da operação.
COMO O GRUPO BITTENCOURT APOIA
Estruturar as decisões que sustentam o crescimento
As quatro perspectivas apresentadas neste estudo convergem para decisões que influenciam diretamente a capacidade de expansão das empresas: o desenho dos formatos, a arquitetura dos canais, o desenvolvimento de propostas de valor e a governança da operação.
Desde 1985, o Grupo BITTENCOURT atua com franqueadoras, indústrias e redes de negócios na estruturação dessas decisões, do desenvolvimento de conceitos e modelos de franquias à gestão de redes maduras.
Em um ambiente de consumo mais seletivo, conhecer o mercado é parte do trabalho. A qualidade do crescimento depende de traduzir essa leitura em escolhas economicamente consistentes e compatíveis com a capacidade de execução da empresa.
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A conversa pode começar pela decisão que hoje representa o maior desafio para o seu negócio.
Falar com um especialista →METODOLOGIA E FONTES
Como este estudo foi construído
Este estudo reúne duas bases de informação.
A primeira é composta pelas entrevistas realizadas no BITTENCOURT Cast com as lideranças das seis redes analisadas, gravadas durante a ABF Franchising Expo 2026 e transcritas integralmente.
A segunda reúne pesquisas e dados de mercado de 2025 e 2026, consultados nas publicações das próprias instituições ou em seus canais oficiais de divulgação. As informações obtidas por meio de veículos de imprensa estão identificadas na relação de fontes.
Os crescimentos setoriais apresentados são nominais, salvo indicação em contrário.
Fontes consultadas
ABF (Associação Brasileira de Franchising): Pesquisa de Desempenho do Franchising, balanço de 2025 (março/2026) e pesquisas trimestrais 1T2026 e 2T2026.
ABF/Galunion (Associação Brasileira de Franchising e Galunion): Pesquisa Anual Setorial de Food Service 2025-2026, agosto/2026, ano-base 2025. Estudo amostral com 62 marcas e 15.975 pontos de venda.
IFB (Instituto Foodservice Brasil): Pesquisa Crest, resultados de 2025, janeiro/2026, divulgados no portal FoodBiz.
ABIA (Associação Brasileira da Indústria de Alimentos): Balanço de 2025, março/2026, divulgado pela Agência de Notícias da Indústria, da CNI (Confederação Nacional da Indústria).
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística): IPCA (Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo) 2025, janeiro/2026.
ABICAB (Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Amendoim e Balas): Declaração do presidente da entidade à Agência Brasil, julho/2026.
FoodBiz, portal do IFB (Instituto Foodservice Brasil): Tendências de sobremesas no food service, julho/2025.
Euromonitor International: Comunicado à imprensa de 08/04/2026, com dados do relatório World Market for Consumer Foodservice 2026, e título de seção pública do relatório Chocolate Confectionery in Brazil, agosto/2026.
Restaurant Business: Mixue, maior rede do mundo em número de unidades, 2025.
BITTENCOURT Cast: Episódios Havanna Brasil, GoldKo, Biscoitê, Gelato Borelli, Casa Bauducco e Baff’s Salgaderia, gravados na ABF Franchising Expo 2026.
Nota sobre números declarados pelas empresas
Os dados operacionais das marcas citadas, incluindo número de unidades, metas de expansão, faturamento, índices internos como NPS e prazos de implantação, são declarações dos entrevistados ao BITTENCOURT Cast ou informações provenientes de materiais institucionais das próprias empresas.
Essas informações representam a versão de cada companhia.
