Após acompanhar três dias de IFA 2026 em Las Vegas, nos Estados Unidos, o Grupo BITTENCOURT destaca os aprendizados que mais impactam a expansão de redes. O recado central é direto: crescer continua sendo prioridade, mas com critério, método e capacidade de execução, porque é isso que sustenta a marca no longo prazo.
“Crescer segue no centro da agenda, mas o recado da feira foi o de que velocidade sem critério vira risco. Expansão de qualidade se constrói com fit cultural, decisões orientadas por dados e capacidade real de execução, especialmente na fase inicial, quando a rede não pode falhar”
Lyana Bittencourt, CEO do Grupo BITTENCOURT.
Ao lado da missão empresarial brasileira, coordenada pela Associação Brasileira de Franchising (ABF), o Grupo BITTENCOURT participou de visitas técnicas e do maior evento global do franchising, realizado de 23 a 25 de fevereiro.
1) Expansão sustentável: crescer com critério, método e dados
A discussão sobre expansão foi recorrente ao longo do evento, com uma ênfase clara: crescer rápido não compensa quando o processo de seleção e suporte não sustenta a operação. A orientação é tratar a expansão como construção de base, não como corrida.
O que sustenta uma expansão de qualidade
Fit cultural como critério central: além de capacidade financeira, o candidato precisa aderir ao jeito de operar, aos padrões e à cultura do sistema.
Método acima de narrativa: uma boa ideia, sem processo e sem aplicabilidade, não se sustenta. Isso vale para franqueados e para times internos.
Expansão orientada por dados: decisões comerciais e operacionais ganham consistência quando o “dado no centro” reduz achismos e acelera ajustes de rota.
Escalar do zero: a fase em que a rede não pode falhar.
Há um risco na fase inicial da expansão, quando as primeiras unidades, mais do que funcionarem bem, precisam dar certo, com operação rodando, gestão consistente e resultados que validem o modelo. Quando essa base não entrega performance, a expansão perde tração, aumenta o custo de suporte e o sistema passa a carregar fragilidades para as próximas aberturas.
Por isso, nesse estágio, a recomendação é que a franqueadora atue lado a lado com o franqueado, de forma estruturada e presente, para garantir execução no padrão e desempenho do negócio. Isso inclui suporte próximo em operação e gestão, acompanhamento de indicadores, correções rápidas de rota e disciplina de rotina, evitando que problemas iniciais virem hábito e comprometam a escalabilidade da rede.
2) Seleção e velocidade: encurtar ciclos e evitar o “sim” errado
Um dos aprendizados mais aplicáveis foi a disciplina do funil de expansão: reduzir tempo de decisão e ser mais rápido na identificação de desalinhamento. Quando o fit não aparece cedo, insistir custa caro.
Caroline Bittencourt, sócia e diretora de Insights & Relacionamento do Grupo BITTENCOURT, concorda com esse tópico. “Encurtar ciclos e ter maturidade para dizer ‘não’ cedo quando território, timing, financeiro e fit cultural não fecham é muito importante na jornada de crescimento das redes”, diz. “O ‘sim’ errado cobra, e muito caro, em suporte, performance e reputação no médio prazo”, complementa.
Não venda a franquia, selecione o candidato
Nos debates, apareceu uma mudança de postura que impacta a comunicação comercial: a expansão deve ser tratada como a oportunidade de um negócio para um parceiro, não como “venda pela venda”. Isso muda o conteúdo da conversa, o nível de transparência e a qualidade do candidato que avança.
Dois T’s e dois F’s: um filtro de decisão rápido
A triagem do candidato para acelerar decisão e reduzir retrabalho pode se basear em dois T’s e dois F’s:
- Território: está no território certo?
- Timing: está no timing que a marca precisa?
- Financeiro: tem capacidade financeira real?
- Fit cultural: está alinhado à cultura e ao padrão?
Quando esses quatro pontos não fecham, o sistema precisa ter segurança para dizer “não” cedo, preservando tempo, reputação e performance futura.
3) KPIs e “autofit”: foco no que entrega resultado
Outro ponto forte foi a disciplina de foco: não dá para “abraçar o mundo” com dezenas de prioridades. Portanto, é preciso escolher indicadores e rotinas que realmente guiam o resultado e sustentam o processo de decisão.
Na prática, isso se conecta a um exercício recorrente, que é retirar do jogo o que consome energia e não gera retorno. É uma agenda de gestão que vale para operação, suporte e expansão. Em outras palavras, livrar a operação de processos ultrapassados, por exemplo, e avançar com o que faz sentido para crescer com consistência.
4) Cultura como elemento que não admite pausa
A velocidade das mudanças gera fadiga, mas não reduz a necessidade de transformação. Nesse cenário, cultura vira o “sistema operacional” da rede. Alerta foi assertivo: cultura não tem espaço para vácuo. Se não for cuidada diariamente, será preenchida por elementos indesejados, e isso compromete a adoção de qualquer inovação, incluindo IA.
5) IA foi do experimento para a camada operacional
A aplicação da IA teve uma virada estrutural: ela deixa de ser uma curiosidade e passa a integrar a operação. A visão é de “ponto sem volta”, com empresas em estágios diferentes, mas todas pressionadas a avançar com método e governança.
O que muda na prática
IA como infraestrutura: além de software e dados, a operação passa a precisar de modelos e automações integrados aos processos, como atendimento, marketing, vendas, suporte e backoffice, para aumentar produtividade, padronizar decisões e acelerar a execução.
Adoção por processos: começar por uma dor específica, aplicar em uma etapa do processo, medir retorno, ganhar credibilidade interna e avançar em sequência.
Base de dados como pré-requisito: organizações com dados desorganizados sofrem mais para extrair valor, porque a IA depende de informação confiável.
“Em todos os dias da feira, inclusive, desde a NRF, que ocorreu em janeiro, vimos a IA entrando como camada operacional no varejo e isso muda a exigência de gestão”, observa Felipe Koga, diretor de Estratégia & Digital do Grupo BITTENCOURT. “A implementação da tecnologia não é mais uma experimentação sem uma proposta clara. Mas qualquer aplicação em processos, com escala e governança, como no caso das redes, exige dados organizados e um responsável claro pelo tema”, diz.
Ao comentar o tema, Caroline concorda com Koga e pontua que “sem organização dos dados e sem uma liderança para o projeto, a tecnologia não vira produtividade nem padronização de decisão.”
Plantar agora para colher depois: governança e dono do tema
Quando se trata de inteligência artificial, as redes precisam construir etapas com segurança. O primeiro passo é escolher um problema, definir um responsável claro (“dono da IA”) e começar a testar com governança.
A mensagem é clara: organizações que não avançaram nessa agenda em 2025 e ainda não a priorizaram em 2026 tendem a perder competitividade e capturar menos valor nos próximos ciclos.
6) Seis temas do mercado americano que merecem atenção no Brasil
Merecem destaques os temas jurídicos e de gestão do sistema observados nas discussões e mesas, com implicações diretas para redes em expansão.
Limites de controle e governança do sistema
A IFA trouxe o debate sobre até onde a franqueadora pode orientar padrões, treinamento e políticas sem caracterizar interferência indevida na gestão do franqueado. Embora o exemplo tenha vindo do mercado norte-americano, o aprendizado é aplicável a qualquer rede: governança forte exige regras claras, mas também disciplina de papéis.
Na prática, isso pede equilíbrio entre padronização (marca, experiência, processos, compliance, qualidade) e autonomia de gestão do franqueado (rotina de pessoas, decisões operacionais do dia a dia e administração do negócio). Quando essa fronteira fica difusa, aumentam riscos de conflito e de questionamentos sobre responsabilidades.
Suporte ao franqueado: menos reatividade, mais sistema
Quanto mais suporte consistente, menor o risco de judicialização. Estruturar suporte proativo, com rotinas de campo, scorecards, follow-ups e rastreio histórico de performance, garantindo que cada visita resulte em diagnóstico, direcionamento e correção acompanhada.
Incentivos e inadimplência: “carrot and stick” com pragmatismo
A abordagem observada combina incentivo e cobrança. Foram citados bônus reais por performance, e também diligência para entender a realidade do franqueado antes de decisões mais duras, com leitura financeira, ida à unidade e plano de recuperação.
Repasse: ferramenta de saúde da rede
A recomendação aqui é tratar o repasse de franquia como ferramenta de saúde da rede, com governança e critérios claros para proteger padrão e performance. Isso começa por identificar o momento correto de iniciar o repasse, preparar a unidade para não transferir passivos, validar preço e premissas para evitar payback irreal e frustração do novo operador, aplicar seleção com o mesmo rigor da expansão (perfil, capacidade financeira e fit cultural) e conduzir uma transição assistida, com plano, treinamento prático, acompanhamento de campo e marcos mensais até a estabilização dos resultados.
Precificação no repasse: risco de payback e proteção do sistema
A franqueadora pode intervir no preço de repasse quando o valor pedido estiver acima do que a unidade consegue sustentar na prática. A lógica é simples: se o preço torna o payback irreal, o novo franqueado entra com uma expectativa financeira impossível de cumprir, o que aumenta o risco de frustração, inadimplência e conflitos com a rede no médio prazo.
Recompra como estratégia de qualidade
A recompra apareceu como alternativa custosa, porém usada para refresh de operação e melhoria de padrão, inclusive com casos de redes recomprando operações grandes e revendendo em blocos menores em busca de controle e segurança operacional. Readquirir lojas deve ser medida estratégica ante solução recorrente para corrigir falhas de seleção e governança.
Foco, qualidade na seleção e capacidade de execução
Crescer de forma sustentável depende de foco, qualidade de seleção dos investidores e capacidade de execução. Isso vale para expansão e também para IA, que entra como camada operacional, exigindo dono, governança e consistência de dados.
Se a rede quer expandir com mais previsibilidade, três movimentos se conectam, segundo a CEO do Grupo BITTENCOURT. “O crescimento previsível é sustentado pela conexão entre três rotinas: seleção com critério e velocidade, suporte proativo com método e IA implementada com governança”, explica a executiva.
- Seleção com critério e velocidade, para evitar o “sim” errado.
- Suporte proativo com método, para sustentar padrão e performance.
- IA com governança e casos práticos, para acelerar eficiência sem perder responsabilidade.
“É assim que a expansão ganha consistência no longo prazo”, conclui Lyana.
