Como uma rede iniciante pode concorrer com grandes players do mercado

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Se você pensa em investir no seu negócio para que ele se torne uma franquia, não se assuste com o tamanho e a senioridade das redes que já fazem parte do sistema. O franchising, inegavelmente, tem características que merecem ser consideradas. Uma delas é a capacidade de crescimento exponencial dos negócios, motivado muitas vezes pela atratividade que gera em potenciais empreendedores que buscam investir em um negócio próprio, tanto pelo apelo e propósito da marca como pelo produto e serviço que comercializa. Muitas redes que hoje atuam no mercado com 100, 200, 500 unidades ou mais, começaram pequenas e concorrendo com grandes players. O grande exemplo são as redes de idiomas mais recentes do segmento, que não se intimidaram com as franquias consolidadas que já atuavam no mercado, com marca e presenças fortes na mente do consumidor. Entraram com  uma nova abordagem, um novo método, com unidades próximas do seu público-alvo, gerando conveniência para o consumidor e ganharam também seu espaço no mercado. Outro exemplo são as docerias, que entraram com uma proposta de valor diferenciada, proporcionando ao investidor a condição de ter um negócio com um investimento acessível e com uma rentabilidade atrativa e de boa remuneração para o capital investido. Portanto, o fato de estar iniciando no franchising não significa que a rede terá dificuldade em concorrer com grandes players do mesmo segmento. Ao contrário, o mercado e o consumidor a enxergam como mais uma opção de consumo e de experiência. O sucesso vai depender do quanto a empresa está estruturada para enfrentar as dificuldades consideradas normais de uma empresa iniciante e da perseverança e flexibilidade de seus gestores para mudar rotas, rever políticas e estratégias de entrada no mercado. A  curva de aprendizagem dessa nova rede tem um tempo para a sua maturidade e o empresário deve ter consciência clara desse processo. Algumas recomendações são muito importantes, entre elas: 1.    Um bom plano de negócio e uma formatação do modelo de franquias embasada tecnicamente, com as simulações financeiras da operação do franqueado e da franqueadora em bases reais e possíveis. O papel aceita tudo, e a viabilidade de um modelo de franquias vai muito além de um contrato e de manuais como ainda vemos no mercado. 2.    O produto ou serviço tem que atender uma necessidade do consumidor e o layout da loja, no caso de varejo, ou da unidade prestadora de serviços - uma lavanderia, ou uma escola ou clínica de estética - deve ser atrativo, acolhedor e passar a mensagem de segurança, qualidade e bom atendimento, este último, vital para qualquer operação franqueada. 3.    Antes de iniciar no franchising, deve-se avaliar muito bem a cadeia de valor e de suprimentos do negócio. Qual a condição de atender os franqueados de forma que tenham possibilidade de gerar vendas e alcançar os resultados projetados? Qual o nível de dependência que o futuro franqueado terá da franqueadora? E, o quanto ela está preparada para dar o suporte necessário aos franqueados da rede? Estas são questões que devem estar equacionadas antes da concessão de franquias. 4.    E a transferência de know how como vai ser? Quem detém o know how? Como tangibilizar isso para o franqueado? Será que uma indústria que decide ir para o varejo com o franchising detém competências internalizadas para ensinar a atuar no varejo? Aqui não vale vaidade e presunção, via de regra, elas não estão prontas. Precisam de ajuda para incorporar na sua estrutura profissionais com essas competências ou contar com a ajuda de uma consultoria especializada. 5.    E quem vai ser o franqueado? Essa definição está alinhada com as características da operação do negócio? Trata-se de mais uma definição importante, pois autorizar a entrada de empreendedores só pelo capital que possui é um risco alto para os dois lados. Além de recursos financeiros, esse investidor/empreendedor deve ter afinidade com o negócio, disponibilidade para ficar na operação e também capital para sustentar o negócio até que atinja o ponto de equilíbrio. 6.    E o plano de expansão? Quais os mercados potenciais para esse tipo de negócio, por onde iniciar a expansão e que mercados são prioritários para abrir as primeiras unidades? Um estudo dos mercados potenciais e o planejamento para a abertura das unidades é outro fator que deve ser bem definido e estruturado. Se a empresa cuidar desses e outros aspectos que envolve a estrutura, processos, tecnologia e pessoas, não há porque ter dúvidas, terá condições sim de concorrer com os grandes players e ganhar market share. Lyana Bittencourt é sócia e diretora de Marketing e Desenvolvimento do Grupo BITTENCOURT.

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